“品牌企业是时候掀起反集合店的保卫战”了！

作为建陶行业曾经的职业经理人，中国建材流通协会副会长、高端100设计营销研究院院长陈勤显近日在自己的个人IP视频中发出了这样的“呐喊”。

当然，中陶君在看完他的视频后发现，他并非反对瓷砖品类集合店（以下简称“集合店”）这一趋势性事物，而是引导品牌企业作出反思，从而帮助经销商构建终端产品组合，保证经销商赚钱。

最近两年，集合店可谓风头正劲，但同时也存在较大的争议。

有人对集合店持积极支持态度。在他们看来，当市场进入后房地产时代，新房装修频率下降，整装、设计师全案等渠道分流了大部分客户，导致终端市场门可罗雀，单一品类的客单值已无法支撑门店生存；而向多品类、多品牌的“建材超市”模式转型可以通过提升客单值来弥补客流量的不足，是必然的进化方向。如果固守单品类，当自己赖以生存的产品成为别人整装套餐中的“赠品”时，离出局就不远了。

他们认为，集合店的可行性可以从发达国家的行业发展轨迹中找到依据。

也有人对集合店持强烈反对意见。在他们看来，由于SKU数量暴增，管理复杂度呈指数级上升，集合店投入成本非常之高，堪称资金与库存的无底洞；销售模式更是面临巨大挑战，导购难以精通数十个品牌的参数，专业度下降，最终可能依然难逃消费者线上比价的命运。未来的出路在于“做减法”，聚焦细分市场，成为某个领域不可替代的专业服务商而非“什么都有的杂货铺”。

他们认为，集合店重运营、高成本的模式在十几年前就已被验证难以走通。

还有人对集合店进行了冷静的剖析。在他们看来，集合店绝非简单地将产品集合在一起，十分考验经销商选品、定价和供应链管理的能力，同时对经销商提升运营效率和服务客户的审美、设计、搭配等方面的能力也提出了很高的要求。除此之外，集合店还存在两大潜在风险：一是容易受家居风格变迁的影响，一旦风潮转向，大量特色库存可能瞬间变为无人问津的废品；二是容易陷入缺货、等货的常态，售后也难以得到保障，原因是供应链管理极其困难，小批量、多样化的产品需求与工厂追求批量化、高效率生产的本性相矛盾。

他们认为，集合店代表了一种趋势，蕴藏着一定的市场机遇，肯定是值得尝试的，但未必适合所有经销商。

基于上述的冷静剖析，中陶君认为，集合店很可能是在当前市场环境下渠道演变的一种大势所趋，反映了经销商在客流锐减、竞争白热化困境中勇于求变的状态。然而，它绝非最终的、完美的终端形态，更不可能适合所有的经销商，应该被辩证地看待。

具体而言，其机遇与风险同样鲜明。

集合店的机遇在于：经销商通过整合多品类产品，能够有效提升进店客户的客单值，对抗单品类客流稀薄的冲击。对于已经建立起强大线上引流能力（如通过抖音、小红书等平台塑造了个人IP）的经销商而言，它不仅能最大化其流量的转化效率，满足粉丝消费者“一站式购齐”的需求，还提供了摆脱单一品牌束缚、自主选品、打造独特门店风格的可能性。

集合店的风险在于：首先是可能导致经销商面临巨大的资金和运营压力——库存成本、场地成本、人工成本、管理成本急剧攀升，对经销商的资金实力和运营能力提出了极高要求。其次是可能导致经销商专业度稀释——同时精通多个品牌和品类的产品、设计、应用，是巨大的挑战，容易陷入“什么都做，什么都不精”的尴尬境地。再者是可能导致厂商关系弱化——分散的采购使得经销商在每个品牌方那里都难以获得足够的话语权和市场保护，合作关系脆弱，得不到什么支持。最后，也是最关键的，是对经销商核心能力的要求发生了根本转变——从传统的品牌运营和渠道深耕，转向了更加复杂的买手选品、供应链管理、内容创作和流量运营，这是很多经销商都难以跨越的鸿沟。

总而言之，集合店的兴起，是建陶行业在存量市场搏杀中一次深刻的渠道自省与探索。它像一面镜子，照见了传统单一品牌专卖店模式在当前市场环境下遭遇的困境，也映衬出经销商们对客流与客单值的双重焦虑。

我们必须清醒地认识到，集合店本身并非目的，它更像是一种过渡形态，是终端业态在迈向未来“体验、效率、服务”三位一体模式过程中的一种积极探索与实践。它的出现，逼迫着每一位经销商重新审视自己的核心优势：是拥有强大的本地化服务和渠道深耕能力，是拥有卓越的内容创造和流量获取才干，还是拥有独到的选品眼光和供应链整合本领？

最终的答案，不在于是否选择了集合店这种形式，而在于是否找到了最适合自身资源与能力的生存发展之道。在这场深刻的行业变革中，无论是选择“大而全”的集合，还是选择“小而美”的聚焦，唯有那些能够精准定位、不断进化并建立起自己不可替代价值的参与者，才能在汹涌的浪潮中行稳致远。

这是一个挑战重重的时代，也是一个机遇纷呈的时代，问题是你有没有做好应战的准备？