对陶瓷行业来说，终端好坏无疑是重中之重。然而在每个季度的终端操作过程中，有的企业就会产生困惑：走进终端之后就迷路了。对于企业如何有效地走进终端这个话题，我们应该如何看待呢？近日，中国陶瓷网访问了在终端表现比较好的陶一郎瓷砖，采访了其市场总监田曙光，了解了他对制胜终端的看法。

陶一郎瓷砖市场总监田曙光

　　推广先行 制胜终端

　　中国陶瓷网：田总，您好，首先，非常感谢您接受中国陶瓷网的访问。很多人认为走进终端应该“销售”和“推广”两手抓，您觉得如何才能为企业寻找行之有效的终端推广和销售方法？

　　田曙光：有的厂家把开发渠道经销商当做了做市场，把向经销商客户押货（押库存）当作提升业绩的方式，但这些方式都存在一定风险，要么是客户没有市场竞争力，要么是经销商被自己的厂家给压趴下（倒闭）。 于是我们才有了终端制胜，推广先行的认识。可能这种意识很多厂家也都有，并不是陶一郎先行的专利，只是陶一郎把这个概念更加具象化。从今年开始，行业里面看到了陶一郎今年在终端的一些作为，例如少林武僧的这个项目。

　　中国陶瓷网：对于2013年的终端市场销售情况，您怎么看？对比经济低迷的2012，您觉得2013年上半年的销售情况有所改善吗？

    田曙光：市场盛衰，个人认为受经济大环境的影响不大，经济环境不好而导制生意难做，那只是一些弱者的借口，在饿殍遍野的年代仍然有家财万贯的富翁；在经济危机的时候也有企业能让业绩不降反升。

　　每一个企业在讨论管理战略的时候，都会毫不例外的提到三个字：竞争力。加强竞争力即是为了提高企业防范和应对市场风险的能力。所以无论是经济环境不好还是市场竞争加剧，都说明了一个信号，现在这个市场开始出现风险了，那么企业就要采取一些应对这个风险的措施。例如：陶一郎瓷砖从2013年采取的一些市场推广活动，也是那些风险防范措施的策略之一。

    销售取决于业绩定位和市场把控力

　　中国陶瓷网：陶一郎品牌这两年市场情况如何？

　　田曙光：在陶一郎品牌于2013年所采取的一些市场推广的区域来看，与2012年同期相关数据做了对比，业绩增长相对是很明显的，有部分区域的销售业绩在短期内甚至直接提升了300%以上。

　　市场环境是影响业绩的一部分因素，并不是主因，重要的是作为厂家或经销商，他们赋予业绩的定位是在做销售还是在做市场。

　　中国陶瓷网：做销售和做市场带来的结果有何区别呢？

　　田曙光：做销售比较简单，找一些有经济实力的经销商，然后让他们掏多一些钱出来，发多一些货，管他怎么去卖，厂里的业绩也能增上去；或者多开发一些中小客户，先把经销商的数量充上去再说，也能起到业绩增长效果。

　　但是不用说，这样的效应也只是短期的，因为这里的出发点只是在为了做销售而做销售，他们的产品消费群体是经销商而非真正使用这个产品的消费者。

　　而做市场的概念却有些不同，他的目标群体是针对产品的最终消费者，即思考要采取哪些方法能让更多的消费者来消费厂家生产的产品。将这最终端的零售渠道建立起，使经销商能在所在的市场区域有一个良性的、可持续发展的产品流通道，这才是做市场推广的目的。 所以品牌厂家或经销商销售情况，取决于各自对业绩的定位和市场把控能力。

    终端推广 需要完善的营销体系

    中国陶瓷网：企业在制定一个终端活动计划时，应该考虑哪些因素？怎么看这个计划是不是适合自身品牌？

　　田曙光：举办一个活动有几个考虑：一是做品牌推广；二是提高经销商的销售业绩；三是协助经销商建立起真正能做市场推广的团队。

　　而这个问题，还是要回到品牌厂家与经销商对业绩的定位，是做销售还是做市场。例如陶一郎活动团队在给客户做市场推广的时候，其中就有少数的客户提出这样一个问题，我现在只要业绩业绩，除了业绩还是业绩。从这样的客户身上，我们可看出部分经销商的那种浮燥的心态。

　　而终端推广计划，从品牌厂家来说考虑更多的应该是这个品牌在终端市场的可持续性的经营潜力，例如品牌知名度、影响力、美誉度等这些品牌印象的建立，另外更重要的一个指标就是市场占有率。所以，在制定计划时，除了要考虑到以上品牌厂家的品牌在终端的树立之外，还要考虑如何通过终端推广的一些方法，让品牌建立实现业绩增长的持续发展的外围零售渠道，这于厂家和经销商都是双赢的。

　　做终端市场，一旦营销策略走进一个误区，直接会影响到经销商是否具备所代理品牌在当地区域的可持续性发展能力。

　　中国陶瓷网：具体要如何定制一个营销策略呢？

　　田曙光：这就需要建立一个完整的终端营销体系。

    首先，经销商对所代理的品牌是否有忠诚度？经销商是否有决心和愿望将所代理的品牌做好？不同选择就会有不同的结果，要么是品牌厂家让消经销商的打消顾虑，要么是放弃这个经销商；

    第二，经销商是否具备做大市场的思维意识和格局？做市场不是把店面装修好后，等客户上门消费就可以了，还要投入资源去外围市场与竞争对手抢夺客源，那么在这个竞争过程里面所投入资源包括了人力资源（即是否具备做外围推广的团队），一些长效的品牌推广资源（例如一些媒体宣传和户外视觉广告）；

    第三，经销商是否具备做大市场的管理能力？有了忠诚度和思维格局，不一定具备管理这些推广资源的能力，例如如何去引导业务团队去开建新的或者更多的零售渠道；如何去激励员工的工作积极性；如何对市场上竞争对手的竞争行为及时采取针对性的营销策略。这些管理能力也决定了这个市场上的经销商是否具备把这个品牌能在该区域内做大做强的关健。

    厂商相互负责 才有共赢

　　中国陶瓷网：作为企业应该怎样做，才能与经销商保持良好的关系？增加经销商对品牌的忠诚度？

    田曙光：企业与经销商的关系，从表面上看，好像只是单纯的利益关系，经销商希望代理的这个品牌能挣到钱；厂家找到一个经销商，也多了一个能产生业绩的客户。

　　但如果品牌厂家和经销商要考虑持续发展的问题，必须得再增加一层关系，那就是责任，这个责任还必须得是相互的。品牌厂家的产品要在市场上具备竞争力，依靠的是品牌，即产品品质与品牌知名度，那么首先经销商在代理这个品牌后，即要承担起推广这个品牌的责任，经销商不只是要去考虑怎么样卖多一些产品，更要考虑如何提高这个品牌在当地市场的影响力。

　　经销商代理一个品牌后，就要让经销商把它当事业来做，厂家就必须得承担起能让经销商在经营时，具备可持盈利能力的责任。如果经销商代理这个品牌后，他连最基本的盈利能力都不具备，凭什么还在市场上继续去卖产品？

　　现在还有些厂家的业务经理，把业绩提升的重点放到逼经销商押库存的方法上。有的甚至将“完成业绩”逼向原本库存压力大的经销商，进而再次加大经销商库存。可是有没有想过，即使能忽悠客户让他倾家荡产把所有的钱都拿出来为了业绩买单，那他放在仓库里面的那批些货呢？当客户被逼到无”油水“可榨时，品牌厂家的业绩增长点又在哪里？因而，业务经理也需要对经销商负责任。

　　所以，要建立起与客户的良好的关系，最好的方法就是处理好客户的销售关系，协助经销商建立一支具备市场推广能力和管理能力的团队，给经销商提供一些把”货“卖得更多更快的方法。让客户不愁压在仓库的货卖不出去，让客户有钱挣、挣更多钱。这个关系处理好了，那忠诚度也就不成问题了。