亲密与供应商——客户形态的传统商业交易关系截然不同。想想这里面真正包涵的意义：麦道应允其伙伴供应商达福航空组装新的MD－95机型，这也意味着将其事业的部分核心交到另一个公司手中；IBM的主要供应商则等于为自己签发采购单。之前的出版商史密斯公司则是将客户整个功能部门的工作——例如配销部门，都承揽到公司内。如果从传统买卖关系的利益观点来看，这种信赖程度之深是够骇人的了。要如何在组织间建立与维持这么高程度的信任呢？要达到如此的信任程度，绝对不仅是大客户的销售人员以及采购人员必须具备基本忠实与强烈道德感；更重要的是，组织之间必须一起学习，为伙伴关系的总体利益而行事。但对许多企业而言，这正与他们习以为常的做生意方法迥然不同。

　　但是让伙伴关系间的亲密有别于传统交易关系不仅只是信赖，还需专注于共同的利益。这部分是亲密“软性的”且难以量化的因素，此外还有一些“硬性的”因素，例如伙伴关系比传统的买卖关系更需要组织各层面全方位的信息共享，由伙伴双方定期分享事业与策略规划、机密的成本与定价资料、产业与产品技术专利等等。他们所共享的信息超越单项的交易内容，而逐渐延伸至长期的事业焦点。在伙伴关系中，信息与远景、贡献紧密相连；深入地共享信息呈现出清晰的远景，也提供在企业问题的贡献来源。

　　伙伴层面的亲密也影响买方与卖方间团队的组成。在传统的交易关系中，通常是单点的接触营造出组织间的交易，在工程或技术专业方面的接触只是点缀性质。最近，有些销售公司稍微进步一些，开始着重团队销售；客户也成立了采购小组，以期将更多的专业带进选择供应商的过程。但这些动作的重点仍只是把专业注入一个狭小的单点接触中，加强的只是深度，而非广度。

　　伙伴关系则全然是另一种逻辑思维：伙伴组织间接触的广度成为合作的关键。接触的广度对伙伴关系至为重要，因为你不可能只把重点放在交易上，而不牵涉到组织内技术与能力的部分。但这也决不只是把更多人牵涉进来；因为在传统的关系中，有时双方也会各自带进一批人，只为了确保自己的目标能够有效达成。在最成功的伙伴关系中，伙伴团队只代表这个团队本身-有自己的生命，而且与成员的原公司几乎毫无关联。

　　亲密是成功伙伴关系中相当关键、但也是不容易达到要素。