多年前一家德国公司皆参与了佛山陶瓷行业的会展，实际上是接管了会展，中方和德方对此都抱有很大的期望。中方希望能借助德方丰富的会展业经验，提升陶瓷行业的会展业水平，而德方也希望以此为启机，进入中国的会展业以及陶瓷行业，但数年后德国公司因为不能达到预期目的而退出了佛山的会展业，该事件值得我们深思，特别是随着国际合作的不断加强，如何吸取教训，以免在今后的合作中重蹈覆辙。

    根据泛太平洋管理中心的研究，企业健康的短期指标是销量能力和运营效率两大项，中期健康包括了新产品、新客户、品牌强化、资产结构优化和运营成本优化等内容。企业的长期健康指标是战略健康和组织健康两大项。但实际上德国会展公司还没有进入中期，理想就夭折了。

    水土不服是表面上的原因，尽管德国公司有强大的海外招商团队，并且在海外进行了大力度宣传，并且引进了国外的公司的新技术，例如陶瓷施工新技术的演示等等，但是会展的根基是在中国，主要的客户都在中国，由于对于中国的陶瓷企业参展商、采购商、陶瓷协会及政府机构均不熟悉，这就是致命伤，所有工作就只能是摸着石头过河，走一步算一步，如此经营根本谈不上销售能力和运营效率，更说不上中期健康指标，在这种状况下经营，也是勉为其难了。

    文化冲击是深层次的原因，德国会展公司的老板托马斯对中国很多现象都迷惑不解，如国际上企业都高度重视会展的作用，它们把主要精力都放在每年的会展上，而不是平时各种昂贵的营销活动，因为主要的订单都来自于会展，但为什么中国企业却不重视会展？此外，国外企业交货期都特别准，凡是欧洲的订单，几天内就能送达目的地，但为什么中国的订单却要很长时间才能交货？还对中国政府官员的行为不理解，他们的很多想法，都不能得到政府的响应。其实中国有中国的国情，中国的会展业尚处于发展的初级阶段，并不像德国有久负盛名的会展业，因此会给企业带来了理想的效益。对交货期晚的原因是因为我们企业开发的产品，对市场响应没有把握，因此接了订单才能安排生产。尽管德国人办事严谨，行动前都有规划，但由于文化上的巨大差异性，用德国思维来看中国的市场，岂有不失败的。

    恰如泛太平洋管理中心的研究所表明的，战略健康和组织健康是企业长期健康的重要指标，而德国会展公司在这两方面都存在着重大失误。

    本土化是跨国公司在海外经营的重要原则，例如，诺基亚、通用、微软等公司都会称自己是中国公司，离开了中国这块土壤，跨国公司在华经营只能成为空中楼阁，将一事无成。但德国会展公司在接管会展中心之时，应德方要求，中方高层管理人员全部撤离，一个不留，连交接期也没有，只留下基层的工作人员，在接管后，由于完全没有了人脉关系，连原来的客户都无法联络，不用说开拓新的客户和参展商了。

    在组织架构上的失误。美国管理协会主席说，一个企业效率低下，首先就是组织架构上出了问题了。德国会展公司的中高层，全都是外方的，中方只有具体做事的基层职员，这样的后果是德国高层和中方员工语言沟通都成了问题，虽然中方员工会一些英文，但是深入交流是有障碍的，由于中间缺了懂英文的上层管理人员，不仅造成了对内交流的障碍，而且还影响了对外的。和中国企业采购商协会及政府的交流，只有中国高层管理人员的参与，才可以弥补文化上的冲击。正因为中方高层管理人员的缺失，在内部和外部沟通交流上都出现了断层，造成了经营上的严重困难。

    会展业是经济发展高级阶段的产物，随着我国经济转型和升级，会展业将会有更加蓬勃的发展，会有更多的中外合作办会展，因此过去的教训值得重视，事实证明，单独由外方办会展并不是一个好模式，只有本土化的战略和组织架构才是理想的选择。