不管终端市场行情好与坏，陶瓷企业对于业务员的需求总是旺盛的。业务员队伍整体素质及能力的高低也在一定程度上决定了企业的业绩表现。

    对于很多陶瓷企业来说，新业务员固然“盲目无知”，令人头疼，需要手把手地去培养，需要一段时间去锻炼；但老业务员，也难以省心，“居功自傲”、“不服管理”，屡屡出现。老业务员拥有一定的客户积累和工作经验，直接将其清理出队伍，对企业来说，不仅是一大损失，稍不留意，还有可能为竞争对手“如虎添翼”。故而，在市场竞争如此激烈的今天，老业务员的问题不得不谈。俗话说：人无利，不起早。对于老业务员来说，利益缺失或是利益单一化，会直接引起其对工作懈怠。如此，企业就应该尽量给老业务员带来新的利益点和成就感，比如给予服务超过多少年限的老业务员一定的奖励，优先培训及认证机会，安排老业务员给新业务员上课或是给终端经销商做培训师，把老业务员管辖的市场当做样板学习市场，等等。

    对于企业来说，单单“捧”着老业务员，肯定是不行的，尤其对于一些听了表扬就忘乎所以的老业务员，更加不利于日后的企业管理；适当的时候，企业也需要“压”着老业务员，最好最直接的方法就是培养新的业务员。“你看，新来的小李，这个季度业绩好像都快赶上你了！”“你把山东市场给小王跟，你去开发河南市场！”……诸如此类，让老业务员的危机感瞬间爆发，逼迫老业务员加强现有工作的质量，加快自己前行的速度。同时，企业应该把老业务员的工作经验变成可复制的，可识别的，可学习的，还应该把老业务员手上一些优质资源稀释。

    除此之外，企业对于业务人员的监督机制必须完善。传统的监督机制是上级监督下级，显然这个效果，并不理想。建议企业采用平级监督或是下级监督，逼迫老业务员以身作则，可以杜绝老业务员对公司各种利益进行损害。

    可见，管理老业务员的学问远远不在培养新业务员的学问之下。