在某些产业里，产业结构或竞争厂商的战略排除了获取一种或多种通用战略的可能性。例如，有时根本不存在使一个企业获得重要成本优势的可行方式，因为在规模经济、原材料货源或其它决定成本的因素方面，若干厂商的处境不相上下。同样，在细分市场甚少或细分市场之间区别甚微的产业里，如低密度聚乙烯业，采取集中一点战略的机会是微乎其微的。因而，通用战略的组合因产业而异。

　　然而，在许多产业里，只要企业奉行不同的战略，或者为别具一格或集中一点的战略选择不同的基础，这三种通用战略就能共存并赢利。产业中有若干个实力强大的厂商在奉行着以不同的客户价值来源为基础的别具一格的战略，这种产业往往是获利尤多的。这有助于改善产业结构和形成稳定的产业竞争。然而，如果两个或更多的厂商选择奉行同样基础上的同样的通用战略，其结果可能是一场旷日持久而又得不偿失的混战。最坏的情况是几家厂商为全面的成本领先地位而争斗，于是，竞争对手们过去和现在选择通用战略对企业可作的选择和改变其地位的代价都具有影响。

　　通用战略的思想所依据的前提是取得竞争优势有多种途径，这又取决于不同产业结构的具体情况。在一个产业里，如果所有厂商都遵循竞争战略的原则，那么每个企业都会把竞争优势建立在不同的基础上，尽管并非所有的厂商都能成功，但通用战略为获得超额效益提供了可供选择的途径。某些战略计划设想仅仅狭隘地依据取得竞争优势的一种途径。最为突出的是依据成本战略。这种设想非但不能解释许多企业成功的原因，而且还将一个产业里所有的厂商都引向以同样的方式追求同一种形式的竞争优势，其结果一定是一败涂地。