继年初清远新陶星陶瓷倒闭以来，前不久又传来宝丽××和金××瓷业两家企业突然关门走佬的消息，这无疑给2012年的陶瓷行业增添了丝丝寒意，加重了对市场前景预测的悲观度，尤其是佛山这两家陶瓷企业的关门走佬。从媒体报道中了解到，外部环境影响只是一方面，内部矛盾才是导致其经营不善，最终关门走佬的根本原因。金××瓷业是由于股东不和、资金短缺，拖欠员工工资被政府有关部门封查而关门停业;而宝丽××是因为大股东要赶走小股东，小股东要求讨个说法，于是闹了起来，导致企业元气大伤，最终被逼入关门走人的绝境。

　　虽然市场艰难，但众多企业都在苦苦支撑，还没到关门走人的地步。而这两家率先倒下来的企业，股东之间的矛盾无疑是压倒骆驼的最后一根稻草。

　　股东之间闹矛盾并非陶瓷行业才有，其他行业也有股东内斗，甚至出现创始人被赶出自己一手创办企业的现象。如苹果公司创始人乔布斯曾经就被赶出苹果公司;最近闹得沸沸扬扬的雷士照明第一大股东、创始人吴长江被踢出雷士照明董事会、免掉总经理职务。被赶出家门的似乎是失败者，容易获得经销商、供应商、内部员工和行业、社会的同情;而留下的股东，便成了股东斗争的赢家。但媒体、经销商、供应商和内部员工并不认可，甚至联合起来支持被赶出的股东，乔布斯最终回到苹果并创造了奇迹，雷士照明的吴长江同样上演了“王者归来”的一幕。若非企业拥有足够的资金实力来应对危机，这些股东内讧的企业恐怕早就倒下了。

　　在此之前，陶瓷行业也出现过一些企业股东不和的现象：有父子、夫妻或兄弟合作的家族企业，也有同事、朋友合作的非家族企业，但“家丑”并没有像宝丽××那样公开外扬。一般情况下，分出去的股东退股拿钱，自立门户，注册新的公司和商标，还可能带走一些管理、技术人员，虽为同业竞争，却相安无事，并且各自发展得不错，行业中有不少成功的案例。留下来的股东只好买下出走股东的股权，想尽办法筹钱在双方约定期限内支付，放下心中包袱，重新疏理公司的人、财、物、产、供、销，反过来，企业得到了更好的发展。这些同样是因股东矛盾而分家、各自发展的企业，比起宝丽××和雷士照明的结局要好很多，应该属于“好聚好散类”，体现了中国人传统观念当中“和为贵”的精神，最终取得了双赢。宝丽××可以说是行业的典型代表，值得仍然活着的企业股东引以为戒。

　　过去30年，市场形势一片大好，股东间通过资本合作把工厂办起来，生产出的产品很快能卖出去换回现金，企业赚钱，大小股东每年都有利润分红，同时企业规模不断得到发展，股东的矛盾相对会减少很多;而市场一旦不景气，企业营收减少、利润下滑甚至亏损，这时内部矛盾就会产生，小股东抱怨大股东没有管理好企业却独揽大权，瞎指挥，以致干部员工工作效率低下，公司陷入亏损;大股东指责小股东工作未尽心尽力，还四处传播大股东的不是，揭大股东的短，制造矛盾，影响团结……这些问题如不及时协调处理，日积月累就会激化。宝丽××不排除就是股东间因企业经营问题演变为企业政治问题，不是你死就是我亡，最后企业倒闭，大小股东双输。

　　行业好日子不再的今天乃至未来，竞争与日俱增，股东之间光靠资本合作已经远远不够，还要靠智慧合作，将包括人品、思维、性格、胸怀、能力、专业、年龄、经验、知识等在内的要素纳入合作范畴来通盘考虑。

　　那么，股东之间怎么样合作才能持久呢?

　　一、大股东的人格魅力

　　股东之间的合作，不论什么结构，必然有大小之分，所有权与经营权纠缠不清时，往往资本说话，出资最多的大股东会兼任董事长、总经理，负责全面管理;很少出现大股东兼任董事长、副总经理的现象;而二股东及以下小股东就只能兼任副总经理，分管某方面的工作。如此，股权合作之外，便自然产生了领导和被领导的关系，形成了上下级的关系，如何处理好股东层面的合作与经营层面的上下级关系，就显得非常重要。

　　笔者认为，可以借鉴中国古代君王与臣民的关系来处理，即“君仁臣忠”。大股东是董事长，又是总经理，处于企业的领导地位，要向西游记中的唐僧学习，虽无任何武功，西天取经途中处处身陷危险之中，但他持有“君仁”胸襟、仁厚之心、远见卓识、知书达礼、大公无私、爱憎分明、善于取长补短、发挥团队成员各自的特长和作用、有福同享、有难共担等等优势，处处为二股东及以下小股东着想，树立起个人的人格魅力，那么，处于被领导地位兼任副总经理的二股东及以下小股东、下级如孙悟空、猪八戒、沙和尚就一定会钦佩和感恩兼任董事长、总经理的大股东唐僧，不仅服从并尊敬大股东唐僧的领导，还处处保护唐僧的安全，并忠于自己的本分、职责和团体，共同完成西天取经的使命，这便是“臣忠”。君臣关系是道，仁和忠便是德。道德是股东合作的根基。

　　故，企业股东团队和睦与否，关键取决于大股东的胸襟与人格魅力。股东团队最好的组合是“领袖”加“英雄”，如科达机电，卢勤便是科达的领袖，早在上市前他就物色好了总经理人选，自己出任董事长一职，把总经理一职让给更专业、更有能力的小股东担任，边程就成了科达的英雄，他接任总经理后让科达得到了很好的发展，成功兼并恒力泰，带领科达人登上陶机行业的亚洲老大、世界老二的地位，且成为资本市场上非常坚挺的一支股票。“卢边配”是行业典型的领袖与英雄组合，这也许是科达的成功之处。再如霍炽昌创办的新中源集团，一开始他只做董事长，总经理由霍镰泉担任，霍炽昌就是新中源的领袖，霍镰泉就成了新中源的英雄;这种领袖加英雄的“双霍配”，让新中源成为行业的航空母舰，率先在全国各大陶瓷产区进行战略布局，最终成就了新中源今日之行业地位。对比之下，行业内大数企业都是大股东集董事长、总经理于一身，企业没有领袖人物，大股东充其量成了企业的英雄，企业经营成败全在于英雄式大股东的表现与掌控。所以，大股东文化决定企业的文化，更决定企业的命运。大股东长期占据董事长兼总经理的位置，企业规模停止不前，赢利能力较差，不仅没有让企业和自己的股权增值，还拖累并损害了小股东的利益，小股东就会对大股东不满;企业经营长期得不到改善，小股东就会联合起来挑战大股东的经营权，如要求大股东让出总经理的职位，甚至让出董事长的职位，在企业小股东和管理干部当中选举产生，或高薪向社会聘请能人担任总经理。雷士照明便是二股东联手小股东把大股东踢出董事会，罢免其总经理职务，然后在二股东和小股东当中产生董事长、总经理。还有一种常见的情况是大股东作为企业的董事长、总经理，在没有深思熟虑和充分沟通的情况下，突然对小股东采取极端处理的方式，从而导致与小股东之间的矛盾激化，如宝丽××。企业真的到了这样的地步，股东间的矛盾不可避免升级，最终上升到政治斗争，弄不好企业就会陷入经营困境。

　　二、拥有共同的经营理念、使命、愿景和目标

　　大股东除要有胸怀和人格魅力外，还要不断思考如何正确经营企业，企业的经营理念、使命、愿景和目标是什么，如何与小股东达成共识，如何与全体干部员工达成共识。西游记中的唐僧团队，拥有共同的信仰：一心向佛。拥有共同使命、愿景和目标：西天取经。尽管遇到重重艰难险阻，但师徒四人最终完成了西天取经的使命。如果企业没有明确、统一的经营理念、使命、愿景和目标，那么，股东、干部和员工的思想就很难统一;各有各的想法，企业就没有向心力和凝聚力，也就没有战斗力和竞争力;大家不清楚自己应承担什么责任，企业的方向和前途在哪里，目标是什么。就会认为做与不做区别不大，做多做少一个样。这样的企业一定做不好，也活不久。

　　三、建立健全完善的约束机制

　　股东间的和睦相处，取决于企业有无良好的制约机制。如西游记唐僧团队，孙悟空本事最大，观音非常清楚，唐僧未必管得了他，他也未必臣服于唐僧，于是在孙悟空头上安置了紧箍咒，这便是制约机制，而且要求唐僧迫不得已情况下才能念咒惩罚孙悟空。创办经营企业，一开始，股东之间就要约定经营规则，如股东不能安排家属、亲戚进入自己企业工作;股东自己和家属、亲戚不可以直接或间接做自己企业的供应商;股东兼任经营层职务的，不允许以权谋私损害企业和股东利益;目标任务与业绩考核原则;任免干部原则;利润分配原则……共同约定不论大小股东，违背了怎么处理，处罚、赔偿、免职或减持股份等等。

　　四、营造相互信任的合作氛围

　　信任是合作的基础，大家认同大股东出任董事长并兼任总经理，小股东就要信任、拥护、服从和支持大股东的领导和管理;同样，大股东提名并聘任小股东担任副总经理，也要信任、支持小股东的工作。在日常管理工作中，有任何理念、目标和工作上的偏差或失误，股东间当面指出，绝不背后议论和指责，当事者应主动承认错误并予以改进。更要杜绝股东利用自己的股东身份，在企业里拉帮结伙，私立山头，散布不利于团结的言论，损害公司的利益。

　　五、有效的沟通机制

　　有效沟通机制的建立，有利于股东间消除误会，减少或避免矛盾产生。大股东乐于沟通很重要，不论是自己与小股东，还是小股东之间或小股东与干部、员工之间存在误解，都要及时、主动进行有效沟通，把误解、误会消灭在萌芽初期。身为大股东，要善于倾听，防止摩擦，平息争端。乐于沟通是态度问题，善于沟通是技巧问题;有效沟通，态度是关键。

　　总之，大股东的胸怀与人格魅力起着决定性的作用。大小股东人品过硬、理念相通、志同道合、相互信任、遵守规则、取长补短、有效沟通……有了这样良好的基础，股东合作就一定能够长久。