【重点提示】本月15日，由中国陶瓷工业协会营销分会、佛山陶瓷行业协会、搜狐网、焦点装修家居网联合主办的“‘亮剑终端’2006陶业终端营销高峰论坛”在广东佛山隆重举行。本次活动除了“老总战略”论坛所反映精彩观点，以及20多家陶瓷企业、陶瓷媒体与陶瓷行业重大活动组委会与搜狐网、焦点装修家居网的现场战略合作签约外，还有另外一大亮点，那就是七大终端实战精英现场纵论陶瓷品牌终端战术，这对于眼下的陶业旺季市场不能不说有着十分积极的意义。  

      罗新家(罗新家博客,罗新家新闻,罗新家说吧)（新明珠集团副总经理）：  

     新明珠九大品牌七大剑术  

　　新明珠这几年发展得相当快，每年都以30％的速度递增，而且是持续的发展。势头也是相当猛的，目前的话，下面有八个工厂，有九个品牌。最大的特点是，每个品牌的成活率比较高，所以我感觉也是比较特别的。实际上也是我们独特的现象，我感觉到，到底新明珠在多品牌方面，做大做强方面是如何运作的，有几个方面。  

　　一、远  

　　思想有多远，我们就能走多远。我认为意识方面，我们的董事长的思想境界比较远，他一直强调一心一意的做陶瓷。新明珠这几年，有很多方方面面的人士劝说他做房地产，他自己有石油公司，目前的油价高涨，很多人说做油吧，他都说不吧我，他只是一心一意的做陶瓷。  

　　我们的董事长认为只有钻下去，才可以做好。我们很多的陶瓷老板，有了钱，就搞多种经营，例如搞酒店、汽车和餐饮，但是到了今天为止，我们的老板还是强调一心一意的作陶瓷。  

　　二、大  

　　大是多品牌的基础，心胸的大。心胸大体现在几个方面，例如要打造多品牌，生产要大。新明珠下面有八个工厂，可以达到一亿平方米的产量，山水也有两千亩的工业园，也投产了三分之二，这也为多品牌打造基础。新明珠有足够的生产线为多个品牌作为支撑，这是基础。  

　　三、新明珠的品牌和销售的品牌是分离  

　　集团是广东新明珠陶瓷有限公司，销售公司是分开的，下面的公司都没有叫做新明珠，而且是叫冠珠等，我们的企业都是长兄代父，所以我认为老品牌是有问题的。如果父亲和儿子的名字颠倒了，以兄代父做多品牌是不好的。我们这些多品牌共同发展，一碗水端平是前提条件。  

　　四、多品牌发展，发挥积极性  

　　搞子公司、分公司、事业部有发展的基础，甚至有发展的动力。但是新明珠不高子公司、分公司、事业部，实际上的管理就是紧密式的集团。集团在协调矛盾，品牌定位、人员的分配和服务方面，都可以做到一盘棋，不会互相冲击。  

　　如果是各自为证，就会互相厮杀和抢夺，如果一点冲突和矛盾都没有是不可能的，因为世界上不存在没有矛盾的事物和事情。集中管理方面，营销中心只有一个，我们在集团式管理层面上，除了品牌的平衡之外，在执行力度上是相当强的。  

　　五、区分风格也有独到之处  

　　多品牌不是盲目的发展，也有前提条件。多品牌首先是产品的区分，例如抛光砖、仿古砖和卫浴产品。风格上也有所不同，有中式的，也有欧式的。  

　　档次方面有高端、中端、低端，定位相对是比较好的，这样就减少了矛盾。各个兄弟共同发展，品牌互相支持，老品牌支持和带动新品牌，如果不是统一的管理，就会出现各自为政的情况。开招商会的时候，各个品牌是互相支持的，人才也是互相流动的。  

　　六、市场策划  

　　市场部的重要性大家都是知道的，新明珠为了服务多品牌，我们成立了两个市场部。一个公司有两个市场部的情况是不太多的。市场部也是集中管理，也会分工合作，所以定位就会各有特色。  

以上因素早就了新明珠的大的特点，就是九大品牌，齐头并进，一起发展的大好格局，也就是这样，我们在这几年当中，创造了比较大的业绩，而且形成了两性的发展。  

      王竹（鹰牌控股副总裁）：  

      实行资产整合是为了强作大瓷砖  

　　最近我们做了一个大的资产整合，我们出售了鹰牌卫浴。最近也进行了比较大的决策，如何作强作大瓷砖，我们进行了新的部署，部署也跟今天的主题是吻合的。  

　　为什么进行整合，就要讲到出售卫浴的思路，我们要将我们的主业集中在具有核心竞争力的产品上。大家都知道，实际上我们在建材的类别上是非常多的，即使在建陶行业中也分出了很多的门类，卫浴的制造以及渠道已经逐渐在建筑陶瓷中进行了分类，我们出售卫浴的决定，我们认为是四赢的局面。  

　　首先，我们认为鹰牌卫浴是第一赢，我们知道，乐嘉卫浴是世界第一，我们将鹰牌卫浴托给他们，就意味着将卫浴托福给专业制造卫浴的厂家。  

　　乐家卫浴承诺在五年之内将产量翻五番，这就是鹰牌卫浴长远发展的期望。  

　　第二，鹰牌控股公司，用出售所得的巨资，整合瓷砖生产、销售各个环节，包括生产基地、品牌的建设和投入。  

　　乐家卫浴在某些地区的市场知名度和终端的销售，并不如鹰牌卫浴，乐嘉卫浴希望快速的切入中国的市场终端，必须要有本地化的团队、品牌支持，所以乐嘉卫浴是第三赢。  

　　第四赢就是我们的员工和经销网络，我们将鹰牌卫浴的品牌托福给乐嘉卫浴这种世界性的大公司，无论网络、员工得到了长线发展的信心。  

　　在这样的背景下，我们出售了鹰牌卫浴，出售了卫浴后，获得的2亿多的巨资，我们会全部用于下一步作强作大、做精鹰牌陶瓷的资源的投入。  

　　首先是做大做强，我们会加大对品牌的投入，作强品牌。现在大家都知道，鹰牌陶瓷主要的核心竞争力还是在瓷砖上。作强品牌和作强产品，两者的营销要相互烘托，达到鹰牌陶瓷整个系列的提升，这是我们优先考虑的。  

　　包括作强部分销售地区，切入营销网络，我们也会考虑切入自营网络的建设，这些都是下一步重点思考的方向。  

　　我们现在有两个生产基地，我们会差异化的运用好两个生产基地，将石湾做成创新、高附加值、个性化的产品生产基地。将河源做成实惠、经济型、小康型的生产基地，形成两个基地互补，作大鹰牌陶瓷。  

　　第三，做精  

　　作强品牌的时候，业绩也会做精我们的产品，去年我们推出了鹰牌2086产品，切入了瓷质釉面砖，这为鹰牌整个产品链打下了伏笔，获得了新的资源后，我相信鹰牌在这方面会有更大的发展。  

　　作为该时期，大家对鹰牌的关注度比较高，就是因为我们进行了资产的重组。最近我们又特别加强了跟大型房地产公司的合作，就象去年我们跟恒大地产签订了战略协议，我们每一年和恒大地产的战略协作的面积占整个销售量的3％—5％，这种战略，就意味着我们在不同渠道的切入，可以降低在不同渠道商的风险，使得我们的网络的建设更加的健康，得到更快的提升。  

      黄辉（梦娜丽莎销售总经理）：  

      陶瓷营销更重要的是分析消费者需要什么  

　　亮剑终端，我认为看过《亮剑》电视的人都知道，亮剑是一种战斗意识，目前在陶瓷行业竞争如此激烈的状态下，光有战斗意识是没有用的，或者说，战斗意识大家都有的，就象黎巴嫩珍真主党有很多的勇士，但是他们的剑在以色列的炮火下是没有用的。  

　　我们做营销的，是做终端，我们面临终端。刚才罗总讲了，我们要研究渠道。为什么这么说？做营销的首先要分析，陶瓷属于什么产品，属于耐用消费者，老百姓一辈子用不了几次。什么才是消费者最需要的，现在我们研究得相对少了一点。  

　　第二，我们所处的是什么行业？我们所处的是制造业，制造业的竞争力持续发展靠的是什么？靠的是基础实力和产品竞争力、制造成本的竞争力。  

　　我认为，如果没有这些基础，我们做营销的，再高明的营销高手也是无米之炊，如果老板不考虑生产重点考虑营销，那么的话，最终也没有什么好的结果，或者起到好的回报，在此基础上，我们分析终端，开展终端。  

　　终端我们面临的是什么？  

每一个做营销的人士站出来，我们面临的是无数的敌人，每一个市场我们面临的是无数的对手，这个时候哪怕我们有一把天外之剑和神兵利器的时候，我们面对千军万马我们都会倒下的，我们靠的是什么？我们要的不是高明的剑手，我们的要是的剑阵的。  

　　终端我们面临两个方面，一个是自己的终端的建设，我们自身有计划性做的体系该如何做，另外一套体系，我们面对的对手向我们打来的时候，我们做哪些防御。这种态势就要求攻守兼备的策略，就象一个剑阵一样，最终的营销成果靠的是很多的东西？如果我们是剑阵，每个阵法和站位是有不同的意义的，但是有两个特点。  

　　一有了剑阵，将最弱的放在中间保护起来，当动的时候，最高手的人，往往是率先出击。在这种态势下，变阵的时候，也是一样的。最厉害的往往在前面跟敌人对阵，让敌人产生恐惧，产生威慑力，后面的人进行配合。  

　　这个时候，如果我们仅仅盯住前面的，那么我们就会出现被动，也要盯住后面的对手。所以说亮剑终端，对于我们来说，还是要做好剑阵，面对挑战。刚才主持人说了，蒙娜丽莎的文艺复兴馆的推出，跟我刚才说的是一样的，我们的阵法变动的时候，大家一定会看到亮点，随之而来的，大家会看到更多的东西。  

      李耀峰（圣·凡尔赛总经理）：  

      终端我们做什么，一是做产品，二是做主张　　  

　　我觉得在未来的一段时间内，陶瓷行业有很大的发展机会，为什么这么讲？我从五个方面讲。  

　　一、我们处在信息裂变的年代，处于信息爆炸的时代。  

　　谁都知道，现在时代的发展，一天相当于过去的几十年，随着第一代陶瓷企业家创业的成功，他们已经步入了快速的阶段，例如鹰牌、新明珠、东鹏这样的企业。我认为这些企业在陶瓷行业都是成功的，但是对于新的企业来讲，我们需要补充新的元素，因为社会在不断的变化，我们对陶瓷的理解，对陶瓷产品的需求，也发生了不同的变化；  

　　二、从陶瓷行业来讲，我们从以前的一枝独秀，一个产品可以打边全国和全球，现在我们的产品形成了系统，形成了地砖、墙面转、抛光砖以及釉面砖、仿古砖等等。随着时代的变化，需要新的活力，这是我们创造品牌的天时。  

　　地利方面，随着中国经济和陶瓷经济的快速发展，陶瓷成为建筑材料主要的材料。在未来的一段时间，应该有很大的空间。中国尤其是佛山陶瓷随着中国改革开放的快速发展，逐渐成为世界的发动机，对世界陶瓷有着举足轻重的影响力。  

　　目前，佛山的酒店，已经作了世界各地的外国人，他们中有60％或者是70％以上都是从事跟陶瓷相关的业务。国外已经对中国的陶瓷产生了恐惧，因为佛山的陶瓷制造中心的地位越来越明显，所以在佛山创业是有很大的优势的。  

　　三、随着，很多陶瓷企业的诞生以及陶瓷行业的成功，我们培养了很多陶瓷行业的精英，新的人不断的进来，而且对陶瓷的理解，通过跟老一代企业家的交流，通过对以前的陶瓷产品比较，形成了一批有思想、有见解有能力和魄力，对现代营销理念有自己独特见解的人士。新的公司的组建没有任何的压力，首先没有产品的压力，没有库存的压力，也没有销售的压力，也没有大家讲的对各个渠道的压力，只是需要我们在这个时候如何合理的利用资源，陶瓷行业有压力的方面，新的公司都可以避免，对陶瓷行业有利的地方，新的公司是可以尝试的。  

　　因此新的公司结合了天时、地利、人和是我们的动力，今天台上的和台下的都是年轻人，我想大家对未来和创业充满了理想，对成功充满了激情。  

　　大家对于自己展现自己的社会价值，都充满了期盼，如果大家赞同我的观点，明天就会到工商局成立新的公司，也许在下一个阶段，新的成功企业家有可能就由在座的各位产生。到时候大家成为成功企业家的时候，也要到台上来分享一下你们的经验，这是题外话。  

　　终端我们做什么，用四个字，一个是做产品，一个是做主张。  

　　现在很多的企业谈战略，谈企业、产品、文化，我们的企业比较小，我只能谈一个就是主张。主张通俗的讲就是目标。我对主张两个字下了一个定义，是企业战略、产品文化乃至企业的商业文化和传统文化、视觉文化、消费文化以及三教九流文化的浓缩，为什么提了主张。当公司发展不够强大，想用企业文化、商业文化影响消费者是非常难办的事情。  

　　我认为现在中国的企业，例如海尔都没有对消费市场产生根本的影响。我们这一代消费者需要什么，有什么样的潜在需求，企业这个时候，如何将消费的需求激发出来，给消费者一个目标。例如我们提出的消费主张就是皇家经典。  

　　我们的产品是皇宫式的消费模式，宫廷的消费主张，当你需要这样的消费文化的时候可以找我，当你有什么样的需求的时候，我可以帮助你设计和做。有什么样的潜在主张我们可以通过产品表现，这个时候，我们的产品是以消费者和市场为中心，将消费者潜在的需求激发出来，这是我提的主张。  

　　我们要清楚的知道我们的产品可以为消费者和市场带来什么的效果，我们要满足消费者的需求，就要作相应的产品，将消费者和产品有效的组合，就可以现实出我们的竞争力。要想改变消费者的消费观念是不容易的事，如果消费者想做的话，你帮助他做和完善，这样的话，相对于刚成立的公司来说，会更加的容易一些。  

　　我们做的所有的产品都围绕一个主张来做，产品是没有生命力的，当你将产品和消费主张和消费者的需求结合在一起的时候，产品自然就有了文化、色彩和生命力。  

     刘汉津（博华陶瓷销售副总经理）：  

      做品牌，我认为有两个含义，一是产品，二是文化  

　　目前抛光砖同质化是越来越强烈的，我们可以比较产品质量的高下，大部分的消费者是无法分辨的。我们要带给客户清晰的概念，让他们辨别哪些是好的产品，哪些是不好的产品，确实是比较困难的。  

　　博华从投产到现在刚刚一年半的时间，从市场的反应来说，还是取得比较满意的成果。  

　　如果一个产品要长远的发展，必须要走品牌的道路，作为品牌，我们认为有两个含义，一个是产品，一个是附加的文化。作为后进的企业，从产品理念，包括产品的开发、质量、成本，比起老的企业，我们有后发的优势，我们的工厂在清远，但是从能源成本方面来说，要比佛山城区企业有明显的优势。尤其是国际石油价格的上涨，作为烧煤和烧油的成本是不同的。陶瓷的成本是很重要的，我们觉得今天有成本的优势，不代表我们永远有这样的优势。我们目前的窑炉可以做到270米长，但是明天新的厂家可以做到350米长，他们的成本就比我们更有优势。如果我们需要有稳定长远的发展，必须在产品、质量、成本控制之上，赋予产品更多的文化价值。我们在产品制造方面，在专卖店方面是以更高的标准做的，不是满足于目前的产销平衡，而是希望产品可以在目前的基础上，不断的作强作大。  

　　在专卖店的建设方面，除了硬件要做得更好之外，软件方面，确实需要投入的精力更大，包括专卖店中的软件和文化的投入。我们定期组织全国各地的专卖店的店长到工厂培训，这里的培训跟外面的培训是完全不同的，他们可以更加的了解到工厂生产的实际情况，更加了解企业文化的内涵。  

　　他们在终端销售方面，就会更加容易的将产品的有点展示给终端的客户。所以，经过一系列的工作，我们的企业处于良性的发展状态，基本上每天都有客户下订单。  

　　到年底的时候，我们的产品系列已不限于目前的抛光砖，内墙砖也会在12月份投入市场。到时我们的专卖店可以为终端用户提供更加全面、完善的服务。  

      吴少梅（三英洁具项目负责人）：  

      我们是小企业，但是要有新的主张  

　　我们就想做在家庭装修比较有特色的产品，从这个思路出发。我是女同志，我认为家装很多都是女人说得算，特别是有钱的老板，带老婆购买家私和其他的电器，都是问老婆是否好看，如果好，就购买了。  

　　这个观点使我认为，做洗手盆和马桶，除了线条和美观外，是否可以做得让女人喜欢。我经常去美容的时候，看到很多的鲜花泡，45分钟就收300元，很贵的，他们说鲜花可以提升我们的生活品质。当时我就想，一定要在马桶上画女人喜欢的鲜花，而且颜色要鲜艳，所以就有了这样的创意，我们就开始做了。我们请了家装设计师就是梁先生，他将我们的展厅搞了很有创意，结果我们的展厅出来以后，很多人很好奇，就进来看。卖场就变成了很有家装氛围的地方，所以很多人就注意了三英的品牌，搞专卖店不象卖场，后来我们就慢慢的用玫瑰花作为品牌的主张。  

　　我们是小企业，但是要有新的主张，全世界的男人和女人都喜欢玫瑰花，玫瑰花也是浪漫具有想象力的花朵。我们相比大哥大等陶瓷卫浴来讲是小妹妹。  

　　我们找到了自己的定位和空间，在终端展示的时候，我们强调女人的温馨和浪漫。我们做洁具没有在座的各位老板的豪言壮语，我们的品牌就是要贴近生活，我就是这么想的，希望更多的消费者想要我们的产品，要了以后，又觉得产品很好，我就满足了。所以三英的洁具和玫瑰花可以为很多的家庭带来温馨和想象力就可以了。  

      何晓勇（华耐立家建材连锁副总裁）：  

      促销在杀死别人的时候，自己也受到一定的伤害　　  

　　华耐跟建筑陶瓷行业共同成长，由小到大，从粗放型向精细转变。我们和箭牌、马可波罗、欧神诺、蒙娜丽莎共同的成长，我们目睹了陶瓷行业的经历。从九十年代的粗放型到目前的转变。我先谈一下大的终端，供制造企业参考。  

　　跟我们合作的企业，相对来讲，是比较多的。对于制造商来讲，基本上有四种终端的运营模式。  

　　第一种是佛山广泛的总代理的模式。刚刚大家谈论了这种模式更多一些。  

　　第二种是华东台资企业的模式。  

　　第三种是欧美强势的企业，例如我们和科乐也有合作。  

　　第四种，也是这一、二年刚出现的，就是由华东象广东模式转变，在部分的区域也开始尝试了。例如我们和冠军尝试合作，他们在一部分地区不具备强势优势，就寻求代理商的模式，广东的企业总代理制向一部分区域通过分公司的模式探索。  

　　例如鹰牌在北京也设置分公司，这几年不断有新的模式出现，各种模式也相互渗透。  

　　百安居（查看地图）是综合性的大超市，1999年北京的东方家园（查看地图）到百安居的崛起，形成了建材超市的模式。  

　　科勒等欧美也是一种终端状态，还有一种业态就是超市加总代理。还有一种是比较普遍的，就是总代理的模式。  

　　小规模来讲，有两个层面：大家更多的关注的是，展示和卖场。大家平时谈得最多的要素都是终端的要素，也是核心的要素。这几年我们发现很多的制造商和零售商更多的关注的是促销和渠道，价格是一种保障。价格的设定，对渠道是否可以很好的共存下去，就是一种保障。  

　　促销不是很好把握的双韧剑，促销在杀死别人的时候，自己也受到一定的伤害。以上的四个元素是关键的，营销应该回归到产品上。  

　　这十几年我们经历了大批发到批发零售共存，到这几年的超市和家装，目前还有网络销售。实际上每一个不同的阶段，渠道都发生了不同的演变，前几年大家关注比较多的是超市和家装。不同的渠道大家应该有所选择，选择适合自己的渠道。