上周和一个女强人见面，经朋友介绍，对方向我讨教一些股权投资方面的问题。因为在前年，这个女强人创立了一家科技公司，初创企业可想而知——团队、品牌、技术、营销都还在不断地建立，企业每时每刻都在面对截然不同的考验和问题。像不少企业一样，她的企业在创业阶段遇到了现金流断裂的危机和考验。这个时候，她引进了一家企业作为投资商，对方投了几百万帮助初创期的这家企业度过了危机，同时成为了控股地位的大股东。此后，这家企业不断突破成长，去年获得一家世界知名电子企业的亿元大订单。企业取得了成长，烦恼却是随之而来。因为早期这笔投资的加入，挽救了公司，但是随着大股东地位的确立，控股股东对公司的控制欲越来越强，经营团队和控股股东之间的经营理念、思路等差异越来越大。随着大订单到手，控股股东认为今日的企业以后将会成为母公司重要的业绩成长板块，提出来收购女强人手里的股权，然后给配置一部分股权，让对方成为拥有一定股权的职业经理人。于是，一番控股股东和创始股东之间的暗战开始上演。我们见面的时候，她所有的急迫、希望和纠结都写在了脸上。

    企业如人，有人的个性和思考。只不过企业叫做法人而已，但是企业的创立和发展无不烙上创始人的强烈个人色彩。一家企业一开始的理念、价值观和发展策略为企业未来的发展奠定基石。作为企业，恰恰就是个人理念和思考以及行为方式的载体和实现者。当公司的股东在发展思路和发展方向方面出现大的意见相左的时候，如果不能够有很好的沟通和处理，往往演变为公司走下坡路的导火索。

    理念不合又无法有效地沟通取得共识，就像两个过不到一起的夫妻一样，很别扭，走不到一起还要低头不见抬头见，难过可想而知。于是，理念不合成为股权之争的导火索，并最终演变为一场公司控制权之争的起点。

    几年前，我和一个企业客户也曾遇到了同样的问题。原来岳父和他一起成立一家生产建材的企业，岳父控股。后来一家人在办企业的过程中遇到了很多理念不合的难题：老岳父是传统办企业的思路，靠压低成本制胜，而他看到今后必须要培育和成就自己的品牌；老岳父过多依赖朋友，卖完再给钱，而他认为必须建立自己的营销规范化管理，在渠道，营销管控等方面规范化运作；老岳父觉得一家人可以撑起一片天，他认为一定要逐步引入职业经理人，才能整合力量做大做强。两者的冲突如此强烈，难过可想而知。

    这位一心有大抱负的企业家朋友为此十分困扰。在交流中，我们设计出了三步走的策略：

    第一步：没前途；因为按照岳父的思路走，企业的未来是可以预见到的，企业总是被拖欠款困扰，退货也时有发生。如果照这样的思路运作推演下去，未来的拖欠款只会越来越多，企业累积的风险越来越大，前面的道路越走越窄，注定没前途；

    第二步：谁来买；既然企业没前途，那么继续做下去不如现在就壮士断腕，省得到时候亏得越来越多，企业根本没人来买。老岳父想想也确实有道理，开始认真考虑起卖掉企业的问题来。盘算了一圈，结果是没人买。

    第三步：不值钱，尽早卖。越卖不出去越要尽快卖，那就只好继续降价。此时这位老兄就找到了另外一个中间人合作伙伴，把老岳父的股权买下来。然后又提出一个条件，他买下来可以，但是要求这位老兄控股，否则他没有足够的信心玩。于是，在这一买一卖和“合理要求”之下，顺利完成了股权交易和控股权的转换。既然岳父已经不再是股东，自然而然就没有了对公司的控制权和主导权。这位老兄终于可以甩开膀子，按照自己的设想和谋略运作自己的企业了。结果五年以后，他的企业无论是品牌还是规模都已经成为该行业最好的企业之一，取得了中国驰名商标的殊荣。

    股权在企业里的价值和意义主要表现为分红权和投票权，以及公司的控制权。企业的章程就是企业的根本大法——企业的《宪法》。很多时候，大家的章程基本上都是套用通用的版本，殊不知这些做法为未来的股东之争埋下了伏笔。股权、投票权等等一些根本性的问题往往在一开始被忽略了。一家股权结构和治理结构不完善的公司在遇到类似理念冲突的时候，企业又处在走过了困难阶段，快速上升的时候，大家都看到了企业的价值的时候，自然就会引发一系列的明争暗斗，最终的结果往往就是演变为激烈的冲突，大家都希望可以取得公司的控股权。但是公司的控股权只有一个。

    很多时候，我们的控股权之争的背后，都有着各种各样的幕后的原因。而控股权之争也不仅仅是一个控股权之争，往往是在发展的路程中遇到了一些根本性的问题。而这些问题，往往以争夺控股权的方式展现出来。要避免这样的问题出现，只有在设计股权结构和彼此的理念方面付出更多的心思，在问题出现之前就找到最佳解决的时机和解决的方法，哪怕是引入投资人，也要把投资股权和今后企业发展的主导权理清楚。不要等公司产出的时候演出股权之争的戏码，最终导致两败俱伤的结果。（文/李鹏远）