企业管理要抓住“一个中心两个基本点”

编前话 泛泛哲学中有这么两句话：“理论指导实践”和“存在决定意识”。近年，中国陶瓷在做大做强过程中遇到了阻力。这阻力虽然来自诸多方面，但中国陶瓷发展理论的匮乏也许是最大的阻力。因为现代中国陶瓷的发展来得实在太汹太猛太快，以致来不及建立和寻找指导中国陶瓷持续发展的理论。一些陶瓷企业老总豪华办公室的书架上陈列着诸如ＭＢＡ、市场指南、经济学等刊物。遗憾的是有的老总挤不出时间来学习吸收；有的老总却读不懂，看不明白；有的老总学了一大堆，但派不上用场。本系列文章作者系生活工作在陶瓷企业一线的管理人员，长期以来，极度关注业内的发展。在国内外专业报刊刊发的陶瓷管理、市场营销、技术开发等受关注的有份量、有价值的文章有１０万余字。作者特别关注中国陶瓷的一举一动，经过多年的观察与思考，积累了一些有相当见地的观点和想法，编发此系列文章，旨在以系列纵谈形式和同仁探讨。本文是首篇，作者今后将计划推出“品牌”、“接轨”、“核心竞争力”等内容，欢迎广大读者针对陶瓷营销实战中出现的新问题、新动向涌跃来稿也欢迎针对作者的观点来信来稿发表其见解和意见。

纵观古今中外成功的企业，他们的成功要素其实不仅依靠优质的产品、优良的服务，更是依靠行之有效的企业管理措施。因为只有优秀的企业管理，才能制造出优质的产品、创造优良的服务。现代企业老总深深懂得企业管理的重要性，因而有的老总废寝忘食地苦读各类企业管理书籍，有的老总千里迢迢奔赴各地取经学宝，有的老总则不惜金钱聘请管理咨询公司开处良方。不久，成百上千条规章制度拟订出来了，并且挂在墙上，嵌进镜框，或印制成厚厚的一本《员工手册》发给每位员工，要求背熟记牢。然而，即便如此，许多老总还是常常抱怨管理效果不佳、作用不大，伤透了脑筋苦思瞑想又找不出个所以然来。问题的症结在哪里呢？笔者认为，关键是这些老总们太迷信企业管理著作，也太注重规章制度的形式了。

企业管理确实是一门精深的学问，一些著作中介绍的３Ｓ、４Ｃ、５Ｒ等管理方法都有一定的科学性，但你一味地照抄照搬肯定是管理不好企业的。国际著名的管理大师德鲁克告诉我们“管理的本质不在于知，而在于行”，况且世界新的企业管理方法层出不穷，企业发展又是动态的。所以，别人最成功的管理经验不一定适合你的企业，最科学的管理方法到了你的企业就不一定科学，甚至会走向反面变成荒谬。

虽然说企业的发展是动态的，企业管理的理论和方法是变化的，可企业管理的精髓却是万万不能变动的。企业管理的精髓是什么呢？企业管理的精髓就是“一个中心两个基本点”。

“一个中心”即以自己的企业为中心，制订符合本企业的规章制度，建立一套适合本企业发展轨迹的管理方法，切莫东施效颦适得其反，而要创造体现本企业特点的管理形式来。

“两个基本点”中的第一个基本点是“要把员工当成自己的家庭成员”。员工是企业的主体，员工也是企业管理的第一要素。大家知道，企业管理的出发点和最终目的，是要挖掘员工的潜能，发挥员工的工作热情和积极性、创造性，从而提高企业的经济效益。从这个意义上来说，老总一定要把企业当作一个大家庭来管理，把员工看成家庭成员，善待员工，爱护员工，关心员工。微软中国总裁唐骏先生说得好，“员工满意，客户才会满意”，“我无法要求我的员工在不满意的状态下，还继续带着微笑让客户满意”。为此，唐骏先生在自己的企业推行了“家属式管理”，除了工作的严格要求外，对员工的生活做到了无微不至的关怀。由于员工在公司的“家属式管理”氛围中工作，所以企业的团队精神特别出色，经济效益也蒸蒸日上。无独有偶，国际著名老牌企业沃尔玛公司更是把员工当成家庭成员看待，不仅关心员工的生活和成长，还定期向员工公布企业的各类资料和信息，让员工们充分全面地了解和掌握企业的动态和发展状况。有人担心员工会泄密，但沃尔玛老总不怕，因为他把企业员工当成是自己家庭中的一员了。

我们许多的陶瓷企业老总，他们尽管也把员工当作了企业管理的第一要素，但他们不是把员工当成自己的家庭成员来对待，甚至不把员工当“人”来对待。他们把员工当作什么来对待呢？说得客气一点，他们把员工当作雇工对待；讲难听一点，有的老总是把企业员工当作“劳动工具”来对待，没有一丝一毫的“人情味”和“血肉情”。笔者曾听过这样一件事，说某股份制企业制订的《员工手册》中，有一项特别的规定，即“员工进厂后就失去一切个人自由”！请问，员工在囚笼般的环境中工作，心情能舒畅吗？能忠诚于企业吗？能拼命地为企业创造经济效益吗？从表面看，员工已被你管理得服服贴贴，可实际上是口服心不服，甚至有的员工还怀有逆反心理。该股份制企业的老总把企业管理的作用和目的搞反了，不是为了挖掘员工的潜力和发挥员工的创造性，而是压制了员工的积极性。

还有的企业老总非但不爱护、不关心员工，反过来还盘制员工，常常托欠员工的工资，员工生病不给医治，甚至连工伤也不过问一下。这种不把员工当“人”看待的企业，无论制度建设是多么尽善尽美，也肯定不能兴旺发达。企业的老总，请你们千万记住，这“管理”中的“管”，不仅是指对员工的“管制”和“管束”，更是指对员工的关爱和照料。

第二个基本点是“老总在管理企业时要抓大放小”。在许多人看来，“管理”只是一个概念，一种说法。然而，笔者却认为“管理”中包涵着两个概念和两个层次，即“管理”是“管”和“理”的有机结合体。“管”应该是企业老总或企业领导的事，而“理”应该是企业内部各职能机构的事。“管”要求老总们管好企业中的大事，如企业发展方向，资本运行，新品研发，市场运作，以及确立企业文化等大政方针。“理”则是要求各职能机构有条理地、不折不扣地执行和完成大政方针的各项任务和目标，如计划安排、人事配调、市场促销、质量检查等具体日常事务。总之一句话，企业老总专职“管”大事，企业其他人员专职“理”家务，两者必须泾渭分明，不能重叠，不能交叉，更不能颠倒，否则企业管理肯定乱套。但我们陶瓷企业的一些老总，怎么也理不清这一浅显的道理，总喜欢西瓜芝麻一把抓，不分主次，不分轻重，常常干预下属职权范围内的工作。明明有岗位责任制和管理权限，你为什么还要指手划足呢？老总干预插手下面的事其中最大的弊病是，下属干脆睁一眼闭一眼，凡事让老总亲自来管。这样一来，严格的管理制度就失灵了，严密的管理链也就松动了。

还有一些陶瓷企业老总上班时不在岗位上——办公室里运筹帷幄不抓西瓜，而是喜欢在车间里转悠，专拣芝麻，如今天谁迟到了，明天谁早退了，后天又有谁和谁吵架了……。这不叫管理有方，恰恰是管理无能的表现，同时也是企业管理的大忌。首先是企业中的芝麻绿豆的小事太多了，靠你老总一人能管得过来吗？给你瞧见了逮个正着，没有瞧见的呢？其次是这些小事用得着你老总去操心、烦心吗？让职能机构去处理罢了。再次是当老总坐阵在家时，企业内一切循规蹈矩、鸦雀无声，一旦老总出差在外，企业内就“山中无老虎，猴子称大王”了，乱成一片，这种不正常现象不是常有吗？检验企业管理成功与否的标准，并不是衡量企业规章制度的多少，也不是衡量老总对员工管理严不严，抓得狠不狠，而要看企业员工的自我管理程度。只有企业所有员工把遵守纪律、执行制度变成自觉行动，才是企业管理成功的标志。这便是所谓的“无为而治”。

企业管理虽是一门科学，但并不神秘。企业管理的魅力在于它的不确定性、多样性和个性。

书上再好的企业管理理论，都只是纸上谈兵，而“纸上得来终觉浅”；别人最好的管理方法也是别人的，可“他山之石可以攻玉”。企业管理一定要有自己的特色和个性，千篇一律的管理是最蹩脚的管理，吃别人嚼过的馍馍最乏味。