中国建陶行业十条典型战法⑩科学管理

在大多数人的印象中，华为是一家以创新尤其是技术创新著称的高科技企业，其最大的竞争优势必定是技术；华为自己却认为，未来要战胜竞争对手不是靠人才，不是靠资金，也不是靠技术，而是要靠管理。

关于管理，华为创始人、CEO任正非提出了不少真知灼见：“华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，会被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传”，“在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，原因在于，管理的变革触及的都是人的利益”，“企业间的竞争，说穿了是管理的竞争”，等等。

作为《中国建陶行业十条典型战法》项目的最后一篇文章，本文将聚焦于科学管理。

需要说明的是，本文所探讨的管理，不是与经营割裂的后台职能即狭义上的管理，而是贯穿战略制定、组织运行、资源配置、文化塑造到最终价值创造全过程的广义上的管理，它与经营如同硬币的两面，你中有我、我中有你，相互作用、密不可分。在中陶君看来，华为所说的管理也是广义上的管理。

可以说大多数陶企都是依靠时代红利发展的起来的。过去，建陶行业长期处于增量时代，相当一部分陶企错把机遇当成能力，背后则深藏着被高速增长掩盖的种种管理顽疾；如今，建陶行业已经进入存量乃至缩量时代，在需求不断萎缩、产能日益过剩和内卷愈演愈烈的困境下，这些陶企曾经被高速增长掩盖的种种管理顽疾全部暴露出来，成为影响其生存和发展最大的绊脚石。

深入洞察建陶行业，很多陶企一直以来都存在以下管理顽症：

一是组织僵化，层级繁复如千年藤蔓。无论什么事项，大到产品开发，小到员工请假，都要经过层层审批，等流程走完，竞争对手的新品已经占领市场，请假员工的时间总被耽误殆尽。层层审批带来信息阻滞，生产、销售、采购等部门各自为政，数据成为了部门私产，“拍脑袋”决策代替了实时分析。更可怕的是“五化”癌变：领导帝王化（老板一言九鼎，拍脑袋定乾坤）、部门东厂化（监控无孔不入，创新阻力不断）、同事甄嬛化（勾心斗角是家常便饭）、加班表演化（形式主义催生无效忙碌）、流程便秘化（繁文缛节捆死手脚）。

这导致企业深陷“公司病”泥潭，错过一次次发展良机，不仅战略沦为空中楼阁，连日常工作都变成一地鸡毛。

二是战略摇摆，方向迷失如风中飘蓬。战略基本上来源于核心决策者为了追逐所谓风口而作的拍脑袋决策，今年高举“高端化”大旗，明年便推倒重来定位“极致性价比”，朝令夕改成为常态。由于缺乏可执行标准、匹配资源投入与刚性考核等落地环节，漂亮的战略规划常沦为PPT里的精美装饰，最终被束之高阁。更可怕的是，战略定力极度匮乏，稍有风吹草动或短期未见“神效”，便全盘否定、半途而废，人力、物力、财力等宝贵资源在反复折腾中消耗一空。

这导致企业永远在低层次价格战的怪圈里原地打转，无法在任何一个方向构筑起真正的竞争壁垒。

三是行为短视，急功近利如饮鸩止渴。一旦市场遇冷、业绩承压，第一时间便采取降薪裁员措施，研发、技术、市场等需长期投入的部门首当其冲，人才被粗暴视为待削减的成本。同时，对空降的经理人抱有不切实际的幻想，希望其短时间“妙手回春”，未达“神效”便匆忙换帅，陷入恶性循环。更可怕的是，为粉饰短期报表，向渠道强行压货、透支未来需求成为常态，健康的厂商关系被撕扯得支离破碎。

这导致企业核心人才断层、技术积累归零和组织士气不振，一步步走向创新枯竭、竞争力持续失血的深渊。

四是文化虚置，言行割裂如皇帝新装。精心炮制的价值观、使命愿景等企业文化，不过是挂在墙上、印在手册里的装饰品。高喊“诚信经营”，现实中却对经销商夸大承诺、隐瞒风险，默许其以不实信息误导消费者；标榜“创新引领”，实操中却沉迷于产品的跟风模仿、抄袭复制；高呼“质量为根，服务为本”，成本压力一来，产品和服务的质量便悄然缩水。更可怕的是严重的玻璃心：自欺欺人（无视掉队现实，强装行业老大）、自嗨自大（实力平平却目空一切）、文过饰非（对污点遮遮掩掩，抗拒真实批评）。

这导致企业彻底丧失灵魂，缺乏凝聚人心、指导行为的根本力量，并且不再拥有信誉的根基和可持续发展的土壤。

除此之外，还存在二代接班难以上手、家族式管理积重难返等一系列因为管理不当造成的严重问题。

当然，建陶行业在管理成熟度上仍有很大的提升空间，但也并非一片荒芜。少数具备前瞻眼光和战略定力的企业，正努力在管理的泥泞中开辟新路。

自2021年3月被天安新材收购以来，鹰牌和天安新材展现出强大的战略整合与生态构建能力，通过清晰的定位和资源协同，以管理创新开创了建陶行业革新纪元（其《做难而正确的事——天安新材以资源编排打通创新之路》入选了第十五届“全国百篇优秀管理案例”，是目前建陶行业唯一的“全国百篇优秀管理案例”）；2024年11月，大角鹿启动马来西亚工厂精益生产项目，显示出将精细化、高效化的生产管理理念付诸实践的决心；此外，还有不少陶企也纷纷向原有管理发起了革新。这些探索虽然仍在路上，却为建陶行业点亮了向科学管理迈进的希望之光。

因此，中陶君在《中国建陶行业十条典型战法》项目中提出“科学管理”这一战法绝非偶然，而是希望通过它清晰地传递出积极的信号——

建陶行业的竞争维度正在发生深刻变化，从单纯比拼产品、规模、价格、营销，逐步升级为比拼战略定力、组织效率、成本精控、人才厚度、文化凝聚力和可持续创新能力。

要根除前文所述的种种顽症，相关陶企必须从根本上重塑对管理的认知，将其视为与经营深度融合、驱动价值创造的核心引擎：痛下决心推动组织变革，打破层级壁垒，建立快速响应市场的机制；构建基于数据和事实的战略制定与刚性执行体系，并保持定力，避免随波逐流；树立长期主义的人才观和发展观，将人才视为核心资产进行投资和培育，打造健康、可持续的厂商关系和渠道生态；让企业文化真正落地生根，从老板和高管的言行一致开始，贯穿到每一个决策、每一次客户接触、每一件产品的品质之中，使文化从墙上的标语转化为企业实实在在的竞争力……

这无疑是一场触及利益格局和行为惯性的深刻变革。

行文至此，《中国建陶行业十条典型战法》项目即将画上句号。回望前面九条战法，无不依赖于一个坚实、高效、充满活力的底座，那便是将战略、组织、人才、文化等要素深度融合的科学管理。它如同企业的骨架与血脉，支撑并驱动着所有经营动作的有效运转。

对于身处转型深水区的陶企而言，拥抱这种广义的、与经营密不可分的科学管理，摒弃粗放痼疾和文化虚饰，已非锦上添花的选择项，而是关乎生死存亡且充满挑战的必修课。