美国次贷危机和金融风暴对建陶行业和卫浴行业的影响分两面看，一方面经历过危机考验的品牌会成为真正优秀的品牌，例如科勒就是百年的企业，经历过的困难和危机更多一些，至少都经历过两次世界大战，世界大战企业面临的困难会更大，在当时所谓的陶瓷品牌同样非常多，优秀的企业经历过艰难和痛苦的考验存活下来才到今天，今天的卫浴企业存活的历史都不够长，企业的文化没有真正形成沉淀，企业的实力没有得到真正的落实，我们的管理能力、产品生命力都需要一段时间的培养，像例如卫浴行业惠达只有20年的历史，箭牌只有10多年的历史，这对企业来讲是非常短暂的，遇到的困难，可能是以前从来没有遇到的，甚至没有想象到的困难，所谓的“冬天”有冬天就有春天，这种困难肯定会过去，对企业不是如何远离这种困难，就算我们度过的困难时期，迎来下一个行业高峰期，经济工作的发展以后肯定会面临另外一个冬天，所以这时期大家可以心平气和的看。

危机对企业来说是一次机会

这次危机对于陶瓷卫浴企业的发展将产生哪些影响？

举一个例子，全球最有价值的品牌可口可乐，可口可乐走向世界是世界大战期间，当时作为美国士兵的一种饮料，走向全世界，在战略时期对日用品，对消费者的企业来讲可能是更加的痛苦，消费的能力就更加的差，可口可乐抓住了这个机会，不仅仅是发展壮大，走向了全世界，实现了世界性品牌的改变，同样类似的事情还有松下，松下在三十年代初的时候，企业创建不久，当时松下也是从银行贷款以后，进行了场地和基础建设的投入，企业非常的困难，日本有些企业通过减产和裁员度过的危机，当时松下考虑一方面在危机面前企业要承担应有的责任，另外如何考验利用危机转换成自己的机遇，当时松下就采取了一个策略，避免产品积压，工厂上午进行生产，下午所有的员工走向街头推销，这种措施一方面让员工找到了归属感，企业产生了向心力，另外在危机时候，大家采取的措施不对，让松下有一个可乘之机，这时得到了快速的发展，在三十年代初的时候，在金融危机面前，当地企业在萎缩和倒闭的情况下，松下得到了快速的发展，同样松下也经历了第二次世界大战的考验，最终成就了今天的松下，另外经济规律与质量规律有的时候是类似的，企业要脱胎换骨必定要经历危机的考验，通过上面的分析，我们认为在危机面前对优秀的企业来讲是一次机会，本身能力比较弱的企业可能就面临一种淘汰出局的困难和危险。

希望企业在困难面前真正安全度过，抓住行业的整合期，让企业脱胎换骨的提升，我们自己的企业同样面临这样的问题，在困难面前并没有一味的收缩和停止，通过一段时间的运作，拓展还是取得了一定的成绩，从9月份开始到10月份结束，我们新增加了20多个网点，通过实际操作和行业的分析，所谓的冬天并不是行业的末日，我们现在陶瓷企业面临了一种困境，要不突围而出，要不就淘汰和消灭，我们怎么选择突围而出，是从重点突围而出，还是落荒而逃，我们所在的企业都是正面突围，而不是落荒而逃。

         优秀的建陶卫浴品牌将在“冬天”的优胜劣汰中出现

　　一些学者和陶瓷行业人士都预计明年的房地产市场可能不会那么快恢复，这对于家居建材企业来说是不是意味着硬性需求减少，对企业而言生存环境更为艰难？

　　在市场环境比较好的市场，差距非常大，竞争不齐，这种情况下导致产生无序的竞争，让真正有实力和优秀的企业很难突围，现在中国大环境里面改变了，一些实力不强或者本身企业存在着问题的企业，可能会在竞争中被淘汰出局，这对真正优秀企业的的竞争团队变得非常的公平，对他们来讲确实是一个机会，市场销量萎缩，并不意味着销量就会减少。就像我们看到的统计数据，美国经济的第三季度和第四季度萎缩，但是萎缩的比例只有1％，或者是零点几，对于一个庞大的经济体，萎缩1％是什么概念，没有商机就有危机，媒体报道全世界很多国家房屋开工面积，其实下降的频率并不是非常大，或者没有数字统计，但是市场萎缩20％-30％，萎缩了50％，市场还是令很多企业有生存的空间，市场在萎缩，再努力也是无济于事，市场行业空间出现了萎缩，这个时候给上游的企业形成一种压力，这种压力是短暂的，通过几个方面的缓解，一方面通过市场运作的规律，让企业出局，另外一种土地减产，最终形成了一个产销的平衡，就是一个过程，很快市场上出现了新的平衡，可能3-2年，可能市场会重新出现一个平衡，整个市场是否存在，整个市场有多大，这才是我们关心的两个话题，第一个话题市场会不会死掉，这个话题几乎就不存在，大家没有必要慌，大家已经看到了事实，我是这么看的，真正在危机面前，其实感觉到压力最大的是一些大企业，因为大企业的投入和规模比较庞大，短时间内采取的措施时都会比较的慢，例如将来很多大的陶瓷企业店面都很庞大，日常的开支比较大，有些中小企业相对规模投入要小很多，危机面前，在没有销售的情况下，小企业的费用比较低，对于大企业来讲收缩都是比较困难的，在这种情况下，反而感觉到这是中小企业想发展，想快速进入市场，想快速形成品牌积淀的品牌来讲，我反而认为这时候是最好的时机，大企业无暇顾及，对一些竞争对手，对手可能已经退出的竞争，竞争对手同样小了，所以这时有些企业提出了抄底的概念，抄底对中小企业没有这种能力，获取市场份额基础上出现了，打一个比方，在市场旺季的时候，行业需求量是100万，市场份额是百分之百，在经济环境不太好的时候，那边的市场份额可能还是百分之百，可能容量是三十万件，在这种情况下，同样对一些企业来讲往年销售十万件，在行业里面市场占有率是10％，我们的总量是100万件，但是今年可能出现了萎缩，十万件的销量萎缩了5万件，整个市场容量是30万件，市场的占有率提高到20％，市场占有率提高了以后，影响以及市场基础就会慢慢的变夯实和扎实，等行业一旦转好的时候，20％市场份额就会消除掉，以后退出行业和市场竞争的企业想重新入市需要一个漫长的过程，一个有眼光的企业是抢占市场占有率的时候，抢占市场率可以保证企业目前的销量，还可以让企业存活下来，另外一方面今后奠定了非常扎实的基础，在这时企业就要退出去，一定要坚持下来，从正面突出目前的困难，这就是发现为什么在市场环境比较差的时候，一部分的品牌现在还在对市场做更大的投入和原因，我相信今后中国建陶和卫浴的优秀品牌，从今年坚持下来的企业当中出现，不排除有其他的可能性。

面对危机 中小企业生存能力更强

　　像您刚才提到的，今年确实一些很有个性的中小企业日子过得很好，比一些大企业更适应市场环境变化。

　　这就是刚刚说的话题，企业的转型没有中小企业快，对小企业来讲，可以这样理解，其实最危险的可能是大企业，小企业可能只是树下的花花草草，到目前来说，有些经营者给自己放假了，就去喝茶和休息，等行业变好的时候可能重新的出现，这是小企业倒闭的原因，大企业倒闭承担风险的时候，主要在固定成本费用多高出现了资金链情况的情况，今年倒闭的大企业，比如东莞的最大的玩具加工厂，为什么中小企业这时活起来会比较的轻松，一方面品牌是自己的，另外一方面出口企业压力非常大，这段时间相对压力会小一些，这时候大企业无暇顾及市场，小企业短时间内退出，压力其实是小的，在市场环境比较好的时候，企业的压力是比较大的，下面要企业形成一个价格的竞争，上面大企业通过品牌对下面各个企业形成一个压力，现在大企业成本过高，无暇对市场做太多的顾及，就不会给下面的中型的品牌和企业造成很大的压力，所以中型厂在目前的环境看，压力表现小很多。

　　今年很多企业组织的团购都很火爆，团购成为很多企业关注的一种销售方式。

　　这个问题是这么看的，在金融环境不好的时候，更多的对消费者来说更多是信息的对称，实体经济的影响并不是非常直接，对消费者来说金融危机首先要打击消费者的信心，实际财富影响是比较小一些，比如说今年走访了不少的市场，很多店面的零售额都是比较大的，反过来头来讲，原来都不注意，所谓的低档货和不批发的流通产品，今年的销量反而略有增加，从一些媒体的报道上看，在美国影响最大的是一些奢侈品和高价品，对一些中低价格的产品来说，例如像海尔，海尔低价格的家电产品，冰箱、空调，今年的销售非常的火爆，虽然说环境变得困难了，一些消费品是必需的，除了产品的功能性以外，还会看重产品一些附加的功能，对产品的要求档次就会更高一些，在环境比较恶劣的情况下，这种产品还是需要，只不过我们对价格上就会敏感一些。所以恐慌其实是没有必要的，关键是在这时如何理性看待自己面临的环境，理性的看待自己，克服困难，改变以往的历史，改变以往的形式方法，度过了危机以后肯定会有更高的高峰。

　　我记得前两天牛奶的三聚氰胺事件发生了以后，查出来就非常的慌张，还有人说对中国的影响就非常大，我发现牛奶的销量减少了，但同样的生产豆浆机或者代替性产品的行业可能会受益很多，例如喝豆酱多了，以前在大街上看到买豆浆机的减少，现在买豆浆机，例如我在工作生活的小城市非常的普遍，在街边的小店有很多买豆浆机的商家，说明了只要有消费群体在，一个行业受到了影响，但是消费需求存在，另外一个行业就会起来，可能陶瓷行业面临的困难也不是今天也不是第一次，2005年很多感叹行业比较的难做，随之而来，2006年和2007年就是行业发展非常的迅速，非常快的一个时间，今天我们所说的很困难，我们度过的今天，明天就是非常好的环境，非常好的机会，大家都感觉到非常有信心，再过十年后过头看，今天的环境比十年后要好很多，这才符合经济发展的规律，这也是大自然发展的规律，企业规律性的问题没有意识到，我相信随着企业发展的时间增长，随着认识的加深，对这个问题就不会有多大的恐慌，而是采取很多积极的措施，把目前的困难克服过去。

　　最近两年一些陶瓷卫浴企业开始尝试走大众化的品牌推广模式，比如聘请明星做形象代言人、赞助体育赛事等，在行业相对不是很景气的时候，这些措施对于企业会产生哪些影响？ 

　最重要的作用应该是对渠道商和经销商的鼓励，所以这个阶段也应该增加他们的信心，当然也跟我们下面的企业有关系。这个时候其实我觉得请形象代言人还有更多的意义和作用，一方面可以起到提高企业的市场份额，其实份额有时候是相当重要的。第二点就是增强企业合作伙伴的信心，因为企业得成功不是鼓励的，下游什么的需要一些，相当单位、相当部门提供支持。这个时候首先是表达企业自身是有自信的，能够带动他的合作伙伴，大家产生共鸣。我认为是非常可取的。

　　今年很多外地的建陶产区表现非常突出，如果不是因为市场需求的影响，可能有些产区的产能已经跟佛山差距不远了。

　　经济发展是一个变化的过程，并不是一成不变的，很多年以前都认为上海的衣服，上海的产品比较好，在二十年以前上海的电视机感觉到非常的开心，二十年后的今天看，国内的家电可能会亏欠，说明经济发展正在变化的，我们今天可能会说到佛山的陶瓷是陶都，目前的陶瓷业也在向全国各地更具有资源优势的地方转移，现在的企业到陕西、内蒙，东北，到江西设厂生产，并不是一成不变的，在一定的时期和环境下，随着时间的变化，消费者的观念也会改变，对地域没有必要过多的引导，每一个厂区的形成需要时间。

        企业所处环境很难改变 要化不利因素为有利因素

　　佛山不少企业向外地扩张和迁移，在这个过程中也遇到不少困难，您怎么看企业在迁移过程中遇到的困难？

　　在改革开放初期，有很多国外跨过企业到中国投资时，我们现在投资环境最好的城市，例如深圳在三十年以前的时候，当时投资环境也是非常的差，对企业来讲，尤其是战略眼光，看到了百年以后的事情，至少3-5年以后的事情必须要看到，在那地可能会面临目前厂区所不可能遇到的困难，比如说产业链配套的企业，例如技术人才短缺的问题等等，这些在短期内都有困难的，正是因为了困难，这是厂区不具备的优势，我们企业人员流动率非常低，我们产品的信誉非常好了，银河是我们宣城第一家做设备的企业，通过近十年的发展，现在对亚克力产品的生产技术达到国际比较先进的水平，经过了这么年的发展，带动了三十几家企业的兴起。到目前为止已经初具规模，很多广东的企业配套就是生产的。就像银河公司每年都有出口数量，在国内还是*前的，目前话肯定会遇到困难的，那一天困难完全克服的时候，我们的优势就会存在，例如我们在当地会享受政府的支持，也非常重视，政府的扶持给企业带来了非常大的推动力，如果我们在佛山发展的话，企业的规模和企业这块就很难获得政府的支持，我们看问题的时候，可以看得更加宽一些和全面一些。索尼在很多年以前在五十年代是非常小的企业，创始人感觉到非常的苦恼，对企业的前途感觉到迷惑，就去出外考察，到了美国以后，美国的高速发达的经济还有科技对他刺激很大，按我们普通人的思维模式看，美国既然已经发达了，根本就没有机会，盛田昭夫也是感觉到厉害和压力，又到了荷兰，到了菲利浦汽车公司的总部，原来世界这么大一个企业，这么大一个品牌的竟然诞生在一个小镇上，又回到了日本，做了两个决定，第一个决定改变索尼的运作模式，索尼以前也是*给大企业代工发展，回去以后，创立了索尼品牌，走品牌发展的道路，第二个打破了原来对于公司处在现在环境，对环境的忧虑就打消掉了，把精力更多的用在企业的发展和品牌的建设上，通过二十年的努力。索尼到了八十年代已经成为了非常有影响力的品牌，到今天索尼成了全世界家喻户晓而且非常优秀的品牌，通过这个案例也可以给自己一些启示，企业所处的环境是很难改变的，如果看的话，有利有弊，改变一下我们的思维模式，把不利的因素转换成积极的因素，通过我们的努力，企业会得到快速发展的机会。