对于联合团队要做什么，何去何从，你必须要有一个非常明确清楚的目标。这需要大量的沟通，并让团队的所有成员都能接受这样一个目标。

　　目标不能流于空泛，而且要确实能为所有置身伙伴关系者提供清楚的目的与方向。发展一个强而有力的目标是让伙伴能为其合作设立期望标准、方向与目的之所在。哈洛直销的弗元勒，凭着与一些大型通讯公司在建立伙伴关系上有丰富经验对此提供了深入的看法：

　　对于你即将要做什么以及你正在尝试做些什么，都必须非常明了。我常常会把条列这些重点的投影片带在身边，然后把这些投影片分给从伙伴公司来的不同人员。投影片上会指出：“这是我们正在做的，那些则是你现在正在进行的；这些是我们为伙伴关系带来的贡献，那些则是你们的贡献；这些是我们可以获得的好处，那些则是你们可以享受到的利益；这是我们同意的几点，而那几点是已经取得你们许可的。”人们会喜欢强力的伙伴关系，但对于要做些什么通常十分困惑。所以你必须要能够以一种让每个人都能了解的方式，尽可能清楚地表达出来。

　　弗瓦勒的结论是：你必须能够将目标以非常简单明了的方式表达出来，因此你有必要花一些时间来阐述清楚。关于此点，我们深感同意。强力的伙伴关系必定建立在特定且明确的目标之上。伙伴们对于他们所正在进行的必须达成共识，并让参与其中的成员以及双方公司中的其他员工都能够了解。如此一来“我们可以渗透整个亚洲市场”这个目标，就远不及“在未来两个月内，针对如何结合产品线以便能与一些亚洲国家竞争，其中并以我们对韩国及日本消费者购买行为的研究为基础发展一套行销计划。”这样的陈述方式来得有效。共同的目标必须十分明确地让双方了解，并且据此行动，其内容必须能够指出目的何在（为什么我们要如此做），以及方向为何（我们要如何做）。

　　建立密合的标准，确保目标的达成　 衡量是伙伴关系的关键要素，是确保伙伴关系达到预计目标的导引系统。就这点而言，供应商之间的伙伴关系与供应商——客户间的伙伴关系非常类似，只有一点不同。在后者，客户的满意度被视为是一种自然的、供应商不得不强迫符合的一个标准；但在供应商之间的伙伴关系里，就没有自然的标准，必须有赖于双方共同去设立。设立的标准是否有效且合宜，会决定伙伴关系能否成功。亚伦伯瑞得利分部的葛罗瑞说：“仅仅只是坐下来说我们要一起做些事，就有必要用上说话的艺术。”他补充道：

　　你必须问道：“我们怎样才能知道是否合作成功？”所以没有适当衡量标准的伙伴关系还是不够完整。

而衡量标准必须基于供应商想要达成的目标。圣塔库鲁斯分部的总裁敦达（Iulfs Turnda）在谈论这个议题时说：“首先，你必须要能确切地知道你所进行的伙伴关系的性质，是为了销售而缔结的伙伴关系？或是为了行销？还是其他的目的？”接着他又说：

　　当伙伴连目标都不知道时，这绝对是个失败的伙伴关系。所以你必须设立真实的目标，然后设立衡量的方法，以衡量这些目标。如果是有关于销售，就必须谈到要达到多少销售量？如果是个行销计划，就必须要列出有哪些行动？以及从现在开始的一季内，我们如何衡量是否成功？

　　你必须在一开始就对目标完全掌握，并对所要传达的理念有完全的了解，才不会造成人们回过头来说：“这我不晓得啊。”有许多时候，当人们刚开始伙伴关系时，往往会说：“这是个伙伴关系，我们必须能够携手合作。难道你对我信任还不够吗？”这些都是很常见的状况，却也非常危险。没错，我可能与你是好伙伴，但如果你或我另外找了一些人进来，将很难把我们所谈论的内容向其他人沟通。有许多伙伴关系因为烦躁，或因为缺乏衡量方法与事先规划而造成冲突，进而导致失败。有套衡量的准则，你才可以知道究竟是成功或失败。

　　没有测量的准则，绝对无从得知伙伴关系是成是败；没有评估的依据，供应商之间的伙伴关系会漫无目的地在原地打转，直到迷失。如果目标是销售额，用实际的数据表现出来；如果目标是产品开发，订出个时间表和品质期望度；如果是替客户提供解决方案为目的，那么就与客户一起发展一套评估方法来检验提供的服务效果。不论目标是什么，伙伴必须花一些时间，建立一套衡量该目标达成程度的准则，并且持续地以这套衡量准则评估伙伴关系的进度与效果。

　　总之，强而有力的目标要能为彼此合作带来潜能，也必须能确保有明确的方向与目的，并且需要包含一个特殊设计的测量方法，让伙伴们得以评估这些目的是否达到。这三个要素——价值、明确性与衡量，让伙伴关系维系长久稳固。但是找到一个有力的目标是否就为创造价值的合作画上句号？可能不尽然。扩大共同的利益基础——一起画个更大的饼来共享，可能也同样的重要。并且随着伙伴关系继续迈步向前，其重要性将更为突出。