改革开放以来，中国经历了一个高速发展的历程。

 

    这是因为中国拥有全世界最大的市场。以建材工业为例，2009年中国消耗了全世界一半以上瓷砖，用麦肯锡的话来说“中国的市场大得惊人”。当西班牙、意大利等以出口为主的发达国家，在金融危机中，受到惨重打击之际，中国尽管出口也受到了影响，令耐用消费品全面过剩，但是由于国内的巨大市场潜力，如三线、四线市场根本没有得到充分开发，相比起美国，他们通过高度发达的公路网络，将商品送到美国的每一个角落，市场得到了充分的开发，因此，人们说美国的GDP是轮子上滚出来的，我们正是利用了国内市场的巨大潜力，渡过了全球金融危机带来的冲击。最近朋友谈起日本人特别羡慕中国，因为日本国内市场不大，主要靠全球市场，而扑朔迷离的国际形势，令日本企业如履薄冰。正是由于依据了国内的巨大市场潜力，尽管我们的技术、管理、品牌营销等方面都不如发达国家，我们还是迅速地发展起来了，并且创造了GDP增长的奇迹。日本在倍增计划期连续20年经济增长7-8%，韩国也有20年左右经济增速，但像中国这样30多年连续年均增长9.8%，在国际上是绝无仅有的。“十一五”的第一年2006年GDP为21.2万亿元，人均GDP2500美元，而2010年GDP已达40万亿元，人均GDP为4300美元。

    2011是“十二五”开局的第一年，也是承前启后的一年，尽管期间形势发生了深刻的变化，发展速度需要调整，但2011年仍将是平稳增长的一年。

 

    过去的高速发展中忽略了一系列问题，例如资源破坏，环境污染，社保不足，医疗昂贵，分配差距过大，城市区域之间不平衡等问题都需要逐步去解决，因此今后不会过份追求GDP的增长，但是也不会过低，例如低于8%，因为中国经济的发展特征是速度型经济，低于一定发展速度就会有很大一部分企业亏损，此外还有每年2000万人进城带来的就业压力，令GDP必须保持一定增长速度，而GDP每增长一个百分点可带来120万人的就业，因此2011年的经济是平稳增长的一年，而不是高速增长的一年。

2011年又是转型的一年。

 

    放缓高速的增长速度是为了更好地实现转型，以实现可持续、高效益的增长。

 

    以瓷砖为例，过去的高速发展是建立在廉价的资源和劳动力基础之上的，我们的瓷砖价格均价才4元多/m²，比土耳其还低，根据营销中的稀缺性原理，产品同质化是价格低廉的主要原因，本来诺大一个拥有13亿人口的多元化市场，由于创新不足，令大部分企业拥挤在一个同质化的独木桥上，岂有不把桥压塌之理，例如高安，2010年10月，产品库存周期超过60天的企业不下10家，而超过60天，厂家就面临着崩盘的危险，由于销售艰难企业已比往年提前一个月全部停产。

 

    有人以为，这是受房地产调控的影响。应该说有一定影响，但这不是主要的，关键还在于企业自身。2010年房地产投资增长速度为35%，是所有产业中唯一高于全国固定资产增速的行业，2010年房地产行业在建面积是64亿平方米，而2010年瓷砖产量估计为70亿m²，总的供求量应该是平衡的，但由于同质化而不能满足多元化市场的需求，以及由于成本及物流的原因，难以进入农村及边远地区，从而造成产品积压，应该说国内的建材市场还是有较大的潜力的，它们需要企业去开发，而不是靠刺激去解决供求不平衡问题的。

这就需要向管理要效益，进行管理创新。

     过去三十多年来企业的高速发展是在传统的环境下取得的，而管理环境的急剧变化需要企业打破传统，进行管理创新。

 

    首先是对大众化时代的多品牌管理进行转型。

 

    在大众化时代，多一个品牌就可以多招商，多建立渠道，增加销量。但在小众化时代，这种无差异的多品牌策略越来越显现出其弊端，品牌之间互相竞争，窜货，品牌宣传和维护成本的增加，而且同质化品牌的市场拓展也日益困难，令消费者对企业形象不清，该企业到底代表了什么？大量的广告，宣传了一个模糊的企业形象，不能产生积极作用，但广告一少，销售就降，形成了只有依赖广告，促销等刺激才能增加销售，由于成本不断增加，而利润却越来越薄，这种局面连家电大王海尔也没躲过，海尔到底是什么？没人说得清，以至张瑞敏说“利润薄得像刀片”。因此无差异的多品牌策略必须要转变为定位清晰的品牌战略。

 

    其次是管理观念的创新。即从快餐式的经营理念向追求长期生存的发展战略转变。尽管每个企业都在强调创新，提出各种创新的口号，但是由于缺乏长期发展观，创新只能成为奢谈，一句空话。要知道创新需要有一种氛围，体制保证，专业化分工为前提的。也就是说要付出代价的。目前企业创新不足首先是因为专业化分工不足，企业从上游一直做到下游必然不精；原料部分不能形成原料工业，就不能形成标准化产业，从而造成工艺不稳定，特别在生产新型号产品之时，需要较长的调试期，以至原料及能耗都极大；每个企业都有开发部门，但由于缺乏基础研究而不精。以生产部分为例，目前的成本下降还是有较大余地的，虽然有不少企业已经上了ERP系统，但实际效果不尽如人意，这就需要专门人才对过程进行优化，根据分析，即使对管理较好的企业来说，成本至少还可以降低10%，这对企业来说是革命性的提高，竞争力会大幅提高，但不少企业并没有意识到每个环节的创新还有如此大的余地，企业把主要精力放在销售，极力刺激销售，其实在整个系统没有创新的情况下，要想销售有出色业绩也只能是勉为其难了。

 

    第三是整个行业的分化和整合。目前企业有很多环节是需要外部专业人才去做的，这就叫分化，而分化后还需要进行系统整合，目前很多企业广告是外包的，但企业本身没有明确的战略和定位，广告只能为企业进行包装，企业的竞争力，就像人格魅力一样，是由内向外散发出来的，如果企业本身没有一个明确的思路，广告年年变，就不可能将企业形象积淀，因此分化和整合同样重要，目前企业的状况是分化和整合同样都不足，我们的一个工厂的功能，在意大利是由很多工厂完成的，专业化才能促进创新，整合才能产生协同作用，即最大的合力。

    2011年是平稳发展的一年，也是转型的一年，对企业来说，经过了多年的高速发展，也到了该调整速度，进行转型的阶段，愿我们的陶瓷工业通过转型变得更加强大！