2026中国岩板产业大调查·系列文章⑫
 

中国陶瓷网特约作者：

一号板匠 孔德钦

2026年8月31日，“中国岩板产业大调查”调研组走进大板智联。这一天，调研组先后参观了大板智联之家、鹰牌岩板、梦想家三个展厅，与大板智联董事长庄君彬、大板智联之家总经理李嘉锵、鹰牌岩板销售总经理颜锡州、梦想家品牌运营总经理贺振杰，进行了累计超过5个小时的深度交流。

三座定位迥异的展厅，一套层层递进的业务逻辑，勾勒出企业清晰的发展路径：大板智联正在进行一场从“岩板流通平台”向“品牌化生态平台”的进化。

岩板渠道的结构矛盾：平台模式因何崛起？

岩板催生出“平台”业态，根源在于品类自带的结构性矛盾：生产端追求大批量标准化生产，终端市场却呈现高度碎片化需求。

传统瓷砖的商业模式简单直接：厂家→经销商→消费者，以全屋大面积通铺为主，单户采购体量相对稳定。而岩板应用场景复杂多元，岛台、浴室柜、厨台、楼梯踏步、背景墙、墙地面等场景，对花色、厚度、规格各有不同要求，家装市场中有些家庭可能仅需两三片岩板。与此同时，家具厂、卫浴企业、石材商、装企、酒店工程等客户，订单体量大小不一，海量零散订单共同构筑岩板整体市场规模。

需求碎片化衍生两大行业难题：难以打造全民爆款，消费选择高度分散。与此同时，传统陶瓷品牌切入岩板赛道存在明显短板：面对快速迭代的市场审美，部分企业内部审批链路冗长，一款花色从调研到量产上样耗时数月，但市场消费风向数周就可能发生转变。

在此背景下，岩板平台模式顺势兴起。其核心解法是：整合海量花色SKU，通过合伙人汇集全国各地碎片化小订单，集中向工厂采购，以规模换取成本优势。

大板智联正是在这一浪潮中成长起来：集团拥有3座旗舰展厅，总面积超3万㎡，7万㎡仓储中心，联动17条现代化合作生产线，业务覆盖全国30个省份。

1.0阶段：流量驱动的批发平台，红利与困局并存

大板智联的起点，是流量驱动型批发平台，可以称之为大板智联之家的1.0版本。

模式规则相对开放：从业者以较低门槛进入平台体系，平台以去品牌化、高周转为核心策略，初期未设置严格的区域保护和价格管控，合伙人拥有较大的自主经营空间。

在行业上行周期，这套模式爆发力十足。李嘉锵回忆早期市场行情，部分合伙人单日即可获得可观收益，2021‑2023 年间，不少合伙人借此获得传统建材行业难以企及的收入。

但庄君彬早在 2020 年底就预判模式的局限性：“完全去品牌化的批发模式，未来一定会陷入恶性竞争。”

随着合伙人群体持续扩张，1.0模式下的行业共性挑战逐步显现：

◆价格秩序方面，由于初期未建立严格的区域保护和价格管控机制，同产品跨渠道比价、无序报价现象频发。

◆从业者结构方面，合伙人群体逐渐分化：有的深耕终端服务，有的专注同行流通，也有的金融周转为主要经营方式。不同类型的从业者服务能力不同，对渠道生态的影响也各异。

◆经营稳定性方面，合伙人的收入随市场行情和订单节奏波动较大，缺少稳定的经营预期。

这个阶段，大板智联内部曾以一种自嘲的方式形容当时的生态：它为大量在传统建材体系中难以找到施展空间的从业者，提供了一个低门槛的创业起点。这种开放模式在快速聚集人气的过程中，也让参与者之间的经营差异日益显现。

当然，大板智联并未止步于此。1.0模式完成核心供应链沉淀，解决市场“买到高性价比岩板”的基础诉求；而价格秩序建设、品牌信任构建、高端落地交付等更高阶市场需求，则交由后续业务板块承接，企业转型由此开启。

2.0阶段：鹰牌岩板，用平台能力做品牌

2026年1月28日，鹰牌岩板鹰创园展厅正式动工，庄君彬出任鹰牌岩板品牌总经理。这标志大板智联迈入了2.0品牌化平台阶段。

为什么要做品牌、为什么选择鹰牌？

庄君彬在动工仪式上表示：“岩板赛道的下一阶段，不只是拼单品，而是拼体系。”鹰牌岩板与大板智联的合作，正是基于这一判断展开的。而鹰牌的品牌力和上市公司资质，恰恰是大板智联1.0阶段最缺的要素。

依托天安新材/鹰牌的品牌影响力、上市公司资质、装企与全国渠道基础，叠加大板智联成熟的岩板运营、渠道协同、落地服务能力，双方共同探索高效率岩板增长路径，致力于打造行业可复制、可落地、可持续的新模式样本。这一合作并非单一项目合作，而是围绕岩板产品体系、供应链效率、品价比、渠道、工程解决方案的全方位升级。

天安新材、鹰牌实业董事长吴启超在2026年418事业合伙人大会上曾判断：“靠个人能力赚钱的时代已经过去，靠系统能力盈利的时代已经到来。”这一判断在鹰牌岩板项目上有了具体的落地形态：鹰牌输出品牌力和资质体系，大板智联输出运营和渠道能力，双方以“系统能力”而非单点优势参与岩板赛道的竞争。

 创新内核：用平台的方法论运营品牌

鹰牌岩板最大的创新，不是拿到一个品牌授权，而是把平台多年打磨的运营模式、供应链经验嫁接到品牌体系之上，形成了区别于传统陶瓷品牌的做法——

低门槛启动，不用重资产建店：经销商不需要投入巨资新开独立大店，只需在现有展厅划出专区，至少上样20款岩板大板，轻资产投入就可以启动业务。

合伙人机制替代业务员模式：城市合伙人缴纳保证金，无强制业绩考核；拓展下级经销商可获得现金奖励加销售提成。企业长期目标：培育全国2000名优质城市&工程合伙人，落地十万家标准化品牌门店。

引入品牌化阶段的治理工具：一城一代+产品溯源编码，用制度杜绝跨区域串货、恶意比价，保护渠道伙伴的项目利益。

走平民化品价比路线：面向大众家装市场，用合理的定价打造普通消费者负担得起的品牌岩板，不盲目走高溢价路线，推动岩板从“高端材料”走向“普惠建材”。

模式本质：打造一套可沉淀的品牌化运营能力

大板智联的目标，不止是运营好鹰牌岩板这一个品牌，而是在这个过程中沉淀一套完整的岩板品牌化运营体系，涵盖供应链、渠道规则、合伙人治理、交付标准。

这套体系的价值在于：它把过去依赖个人经验、碎片化资源的运营方式，转化为可沉淀、可迭代的组织能力。对于大板智联而言，这比单一品牌的短期销量更具长期意义。

3.0阶段：梦想家，提供完整的空间解决方案

平台解决流通走量，品牌解决渠道秩序与工程资质，但市场还有另一块需求没有被满足：高端私宅、高端商业空间客户，买的不是一块岩板原材料，而是最终完整的空间落地效果。为此，大板智联推出第三大业务板块——大板智联·梦想家，迈向3.0生态平台阶段。

梦想家打造2万㎡沉浸式美学展厅，汇集八大品类三千余款岩板，既是面向设计师、高净值私宅及高端商业项目的高端选材库，也是高端岩板全域应用示范基地。

 不做平替，用体验定义高端

庄君彬对梦想家的定位很明确：不做进口岩板的平价替代品。

“投入这么大的展厅，如果只是模仿海外产品做平替，没有核心价值。真正的高端不完全靠定价，而是消费全流程的体验，靠软实力给项目加分。”

业务上，大板智联之家和梦想家形成清晰分层：大板智联之家主打流量批发，面向加工厂、定制厂、中小型装企；梦想家主攻高端全案市场。两者共享集团供应链资源，但客户群体、服务链路各有侧重，形成分层互补的格局。

 跳出“卖板”思维，做空间服务商

梦想家最核心的突破，是把业务边界从“只销售岩板原板”向前向后延伸：覆盖高端选材、空间深化设计、上门复尺、基层检测、闭口报价、加工、全流程施工交付。

行业普遍存在“板材很好，落地翻车”的痛点。很多商家只管卖板，设计、施工交给外部，最终效果失控。梦想家建立一对一专属项目服务群，承诺无隐形增项，把从选材到完工的全链条管控起来。

这代表大板智联的又一次跃迁：从单纯的材料供应商，升级为空间解决方案服务商，打开高端市场的增长空间。

交付：岩板行业绕不开的“最后一公里”

无论平台、品牌还是高端全案，岩板行业真正的考验往往不在卖板环节，而在后端交付。岩板脆性大、规格大，加工和铺贴容错率低。庄君彬多次强调：“好的岩板材料，必须匹配好设计、好交付。”

为此，大板智联在交付端做了三项关键布局：

自建正规专业的岩板施工交付团队。行业普遍将施工环节外包给散工团队、游击队，流程不规范、标准不统一、质量难保障，售后纠纷频发。大板智联梦想家则自建专业施工团队，从材料选择、现场勘探、量尺、深化设计到安装落地提供一站式服务，标准化施工，从源头杜绝材料商与施工方相互推诿的问题。

建立兜底赔付机制。遇到质量问题，支持现场敲掉重做。东莞某项目安装费仅两三万，返工直接亏损3至5万，企业依旧选择全部承担，该项目后续带来多个转介绍订单。

从家装向大型工装延伸。对接中建、金螳螂这类头部总包单位，承接大型项目的整套岩板交付服务。

庄君彬有一个务实判断：交付未必能成为必杀技，但一定是渠道伙伴非常重要的盈利点。县城的岩板代理商，如果把加工、安装能力掌握在手，一年可以多赚50-80万。

行业格局预判：平台与品牌，可以融合共存

当下行业有一种普遍争论：未来是平台取代品牌，还是品牌淘汰平台？

庄君彬的观点是：岩板需求天然碎片化，平台模式会持续发挥聚合优势，但岩板的终端品牌格局至今还没有真正定型，二者不是零和博弈，可以共存、融合。

平台擅长聚合零散订单、搭建供应链中台、批量孵化创业者；品牌擅长提供消费者信任、区域保护、工程项目所必需的合规资质。大板智联2.0转型的内核，就是把平台沉淀的供应链、流量、合伙人能力拿来运营品牌；反过来，品牌建立的渠道秩序，又能反哺整个平台生态。

该观点也契合本次2026中国岩板产业大调查调研的一个发现：岩板整体市场规模持续扩容，应用不断渗透家装、工程、家具多领域。市场增长与分化并行，单一模式无法覆盖全部市场需求，这为平台、品牌融合共生提供现实土壤。

行业竞争逻辑已经改变，真正比拼的是综合体系能力：产品力、供应链效率、渠道治理、交付管控、伙伴赋能。硬件可以快速复制，但组织、风控、交付体系，必须靠大量实战试错慢慢沉淀。

岩板平台进化，从一片板到一套生态体系

复盘大板智联的“三级”迭代，亦是国内岩板流通行业进化缩影，可以提炼五大行业启示：

第一，从流量走向留量。流量可以快速把生意做起来，解决“被看见”；而品牌、服务、交付，才能建立信任，实现客户与合伙人的长期留存，做到“被依赖”。

第二，从卖材料走向卖系统。企业输出的不再只有岩板板材，而是一整套运营体系，包含供应链、渠道规则、交付标准。

第三，从单点产品竞争升级为系统能力竞争。展厅、仓储、SKU只是基础，真正壁垒来自风险兜底、渠道治理、交付管控这些软性能力。

第四，破除“平台VS品牌”二元对立思维。平台供应链底座可以赋能品牌；品牌建立的秩序，又反哺平台生态。二者不是非此即彼

第五，从“独享全部价值”走向共建生态。岩板市场极度碎片化，没有任何一家企业可以通吃全产业链。工厂、平台、经销商、施工服务商各司其职、合理分润，才是长久之道。正如庄君彬所倡导：“我们不要想把所有钱赚了，我们要做生态。”

大板智联的探索，不一定是行业唯一答案，但提供了具备参考价值的样本：在碎片化的岩板赛道，谁能够把海量分散需求梳理整合、建立规则、承担风险，谁就更有机会在下一阶段占据主动权。

*本次调研为2026中国岩板思想大会系列活动之一，调研成果将集结成白皮书，并于大会现场正式发布。