近期，有消息显示，广东中山一家舒达床垫加盟店，开业仅14个月就宣告倒闭。

知情人士透露，这家店位于当地主流家居卖场，装修投入、样品陈列及人员成本不菲，开业时主打品牌形象展示和体验式营销，然而自2024年下半年以来，当地房地产市场持续低迷，新房交付量下滑，存量房翻新需求释放缓慢，加之线上比价、整装截流等因素，门店客流锐减。

尽管品牌方给予了一定的开业支持和活动补贴，但高昂的租金、物业费和人力成本持续吞噬现金流，最终没能撑过培育期。从开业到关门，前后不过14个月，被行业人士戏称为“最惨软体家居加盟店”。

一家国际知名床垫品牌的门店落得如此结局，放在几年前，这几乎是不可想象的事情，但放在今天，这种事情发生在任何一个家居建材品类身上，都不让人意外。

近年来，整个家居建材零售终端正在经历一场前所未有的洗牌，瓷砖可以说是最惨品类，2025年接近一半的瓷砖门店在一年内选择退租或闭店。以前一个卖场几十家瓷砖门店，现在可能只剩一两家，甚至有些卖场的瓷砖门店已经全部撤走。

房租在涨、人工在涨，唯独进店的客户越来越少，价格内卷、流量抢夺已成为近八成家居建材经销商最大的压力源，近六成经销商毛利率在逐年下滑。

广东中山舒达门店的败退，给所有家居建材经销商敲响了一记警钟。当下，瓷砖经销商们也在做着各种调整，换品牌、新增品牌、新增产品品类，动作越来越大，频率越来越快。

但正是在这种调整期，经销商们必须想清楚几个问题：换品牌真的能换命吗？品牌对经销商来说到底意味着什么？什么样的品牌值得跟，什么样的品牌碰都别碰？

换品牌不等于换命，别把品牌当救命稻草。

很多经销商陷入经营困境后，第一反应就是换个品牌代理，以为换一个牌子就能脱胎换骨。

这种想法非常危险。

很多经销商自身存在运营模式陈旧、团队能力缺失、获客渠道单一等问题，如果不解决这些内核问题，换什么品牌都只是把旧的困境带入新的合作，很难发生质的改变。

事实上，在当前这种市场行情下，真正做得好的经销商，品牌并不是决定性因素，更重要的是自身对市场的判断能力和经营管理能力。在一个市场中能力强的经销商，能做到当地最大最好的那种，可以说他们无论代理什么品牌，大概率都能把品牌做到最好。

经销商强，则品牌强。品牌能给你的，是产品、是形象、是背书，但最终能不能把生意做起来，靠的是经销商自己的本事。

品牌很重要，但选错品牌就是拖累。

当然，这并不是说品牌不重要。对于大部分中小经销商、当地市场的腰部经销商来说，品牌与经销商更多是相辅相成的关系。

品牌对经销商的赋能是多元的：产品配套、渠道支持、品牌影响力、营销活动等。一个真正有实力的品牌，能在经销商最困难的时候拉一把，能在市场下行的时候提供实实在在的支持。

但反过来，经销商在选择品牌的时候也要擦亮眼睛。现在的建陶行业，有些品牌确实已经半死不活了，这些品牌产品力跟不上、营销没思路、渠道在萎缩，加入这样的品牌，非但不能给经销商带来助力，反而可能成为拖累。

行业洗牌期，选择一个持续良性发展的品牌至关重要，尤其是在当前市场高度不确定的环境下，经销商更要审慎评估品牌的综合实力与发展韧性。不能只看品牌过去的光环或短期的招商政策，而要深入考察其产品迭代能力、供应链稳定性、终端动销支持体系以及对经销商的真实帮扶机制。

有些品牌看似名气不小，实则早已停止投入，靠吃老本维持；有些品牌则热衷于招商圈钱，却缺乏长期运营意识，一旦市场波动便迅速收缩战线，把风险全部转嫁给经销商。

品牌如果暴雷，经销商的投入很可能一夜之间化为乌有。

经销商群体也在加速迭代，优质经销商的选择余地会更大。

当下的建陶行业，经销商更换品牌的速度越来越快。值得关注的是，现在能存活得比较好的经销商，通常不止代理一个品牌。

多品牌经营已经成为一种普遍现象，有经销商从单一品牌代理转向品牌集合运营模式，引入多个品牌覆盖更广泛的客户群体。大型经销商自行贴牌也成为常态，当经销商拥有强大的渠道网络和终端掌控力时，反向整合上游生产资源，是摆脱对上游品牌依赖的必然选择。

这意味着优质经销商的选择余地越来越大，他们不再像以前那样对某个品牌有很强的依附性，而是可以根据市场变化灵活调整自己的品牌组合。

这种变化对品牌方提出了更高的要求，如果品牌不能持续给经销商创造价值，经销商随时可能转身离去。

品牌方应该把压力留给自己，把支持给到经销商。

面对经销商群体的加速迭代，品牌方必须反思自己的角色和定位。在市场承压时，扶优扶强、锁定核心力量、重点赋能大商，已经成为部分头部陶企的渠道战略核心。

马可波罗明确推行厂商一体化、合作长久化的理念；东鹏提出从资源驱动转向能力驱动，与经销商深度协同，以组织韧性穿越周期……但仅仅有口号是不够的，品牌对经销商的赋能需要从口号走向实战，从简单的政策让利走向体系化赋能，核心目标是提升终端门店的运营效率和盈利能力。

今年以来，马可波罗、东鹏、金意陶、箭牌、蒙娜丽莎等多家陶企纷纷提出店效倍增计划，通过提升单店的运营效率和盈利能力，帮助经销商应对市场下行压力。这说明真正想把品牌做长远的厂家，已经意识到必须把更多的资源和精力投入到经销商身上，而不是只盯着出货量。

相较于品牌方，经销商的抗风险能力更弱。因此，品牌方应该把更多压力与难题留在总部解决，避免将经营风险转嫁到经销商身上。

陶企应当坚持长期主义，拒绝短期收割经销商，走长线打造品牌的良性发展；不应只关注自身业绩，而要更关心经销商的利润空间，为经销商提供切实赋能与更多支持政策，帮扶经销商做强，厂商一起穿越行业周期。