2026中国瓷砖经销商生存现状调查

系列文章④

近两三年来，随着建陶行业持续而深度的调整，瓷砖终端市场客流锐减，单一品牌门店生存压力倍增，瓷砖集合店这一店态莫名其妙地就“火”了，成为很多经销商寻求转型突围的热门考虑选项。这在中国陶瓷网每周两场的“帮你选品牌”直播中体现得非常明显——几乎每场都有经销商征询中国陶瓷网主播对瓷砖集合店的看法。

瓷砖集合店主要有两种模式：一种由经销商自我掌控，通常被叫作“品类集合店”，在行业里已有显著成功案例；另一种则由厂家主导，通常被叫作“品牌集合店”，也被称为“品牌融合店”，目前尚无成功案例。

在中国陶瓷网“陶行中国，直击市场——2026中国瓷砖经销商生存现状调查”项目开展过程中，调研小组和行业人士不止一次聊到瓷砖集合店的话题，一家陶企的相关负责人就旗帜鲜明地表示品牌融合店更有发展前景。在他看来，品牌集合店由厂家主导，运营更系统化，能够更好地支撑经销商从卖产品升级为卖设计、卖审美和卖空间解决方案。

那么，在相当一部分经销商举步维艰、亟待转型的背景下，这两种模式究竟孰优孰劣？经销商又该如何抉择呢？

两种路径，两种逻辑

都以“集合”为手段和特点，经销商自我掌控的品类集合店与厂家主导的品牌集合店代表了截然不同的转型逻辑。

经销商自我掌控的品类集合店，本质上是一种自下而上的求生本能。这类门店打破单一品牌界限，以“品类”或“场景”为核心，通过“买手制”整合多个品牌的互补品类。其核心优势在于灵活与抗风险，即不依赖单一品牌，正所谓“东边不亮西边亮”，从而快速响应本地市场的个性化需求，通过差异化的产品组合提升客单值。

对于拥有丰富本地资源、具备一定选品眼光和运营能力的实力型经销商而言，这是一种摆脱品牌束缚、自主掌握命运的选择。

然而，硬币的另一面是极高的运营门槛。品类集合店对经销商的供应链整合能力、库存管理能力、设计搭配能力提出了非常高的要求，如果经销商能力不匹配，旨在“一站式购齐”的集合店就容易沦为堆砌杂牌的“杂货铺”；加之缺乏强势品牌的天然背书，客流的获取高度依赖经销商的个人IP或本地人脉，品牌属性弱，可复制性差。

相比之下，厂家主导的品牌集合店则是一场自上而下的渠道重塑。依托厂家成熟的品牌矩阵，品牌集合店主打“品牌协同”和“全案生态”。对于经销商而言，最大的诱惑在于“大树底下好乘凉”，厂家的品牌背书能有效降低获客信任成本，统一的SI形象和厂家提供装修补贴、营销支持、培训赋能也让运营更加标准化、规范化。

对于那些资源相对有限、追求稳健运营、希望降低转型风险的经销商来说，这是一条更为稳妥的路径。

但选择品牌集合店并不意味着高枕无忧，往往伴随着较高的前期投入和严格的标准约束：选品受限于厂家的产品矩阵，难以完全覆盖部分细分市场的个性化需求；多个品牌同店销售，若定位重叠或利益分配不均，极易引发内部内耗。更重要的是，这种模式对厂家政策的依赖度极高，经销商的自主经营权相对受限。

转型没有万能模式

对比两种模式不难发现，经销商自我掌控的品类集合店胜在灵活与高客单值，却受困于重运营与高风险；厂家主导的品牌集合店胜在品牌赋能与风险相对更低，却受制于灵活度有限与投入更高。

那么问题来了，究竟哪一种模式才是经销商的救命稻草？

调研小组认为，品类集合店和品牌集合店都不是经销商打开所有大门的万能钥匙。

在处于深度调整期的建陶行业，到处充斥着对新模式的盲目崇拜，似乎经销商只要开一家集合店，就能自动引流并成交。这显然是一种错觉。经销商能否在下行周期活下去并赢得发展空间，不取决于其采用了哪一种先进模式，而取决于其个人的转型决心、认知能力、对现有资源的整合能力和综合经营管理能力。

对于习惯了坐商思维的经销商来说，即便加盟了系统化程度较高的品牌集合店，如果依然沿用原有的等客上门、低价竞争、粗放管理的思维，结局大概率也是惨淡收场。

正如调研小组在《2026，瓷砖经销商的三大生死难题》一文中所揭示的，当前经销商面临着门可罗雀的流量枯竭、极低的成交率、频发且高成本的售后纠纷三大核心难题。这些难题的形成，并非因为经销商没有采用集合店模式，而是因为旧商业模式已经彻底失效。

行业洗牌期，淘汰的是“等客、低价、粗放”的旧思维，留下的是“主动转型、精耕细作、价值创造”的经营者。

无论是品类集合店还是品牌集合店，本质上都只是转型的工具和载体；工具能否发挥效用，关键在于使用工具的人。那些能够存活下来的经销商，无一不是在认知上完成了从卖砖到卖服务、从坐商到行商的跃迁，他们懂得如何利用集合店这一载体和工具，去深耕本地流量，去打磨交付细节，去构建服务口碑。

建陶行业的竞争，已经从单纯的产品竞争、价格竞争，升级为模式竞争、服务竞争、认知竞争。

总而言之，瓷砖集合店的出现，是行业渠道变革的一种探索，也是消费需求倒逼下的必然产物，品类集合店和品牌集合店都有其存在的合理性和适用的土壤。

经销商面临转型抉择时必须保持清醒，不要寄希望于某一种模式能解决所有问题。真正的出路，在于认清自身的资源禀赋，在于磨炼团队的内功和韧性，在于从赚取产品差价向创造服务价值的艰难跃迁。

这注定是一条少有人走的路，也是唯一的一条路。