中国建陶行业十条典型战法⑥多元化经营

是聚焦原有业务还是转向多元化经营？相信很多企业在发展过程中都遇到过至少思考过这个问题。

所谓多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，通常被认为是行业走向成熟的必经之路和企业发展到一定规模的必然选择。

分散经营风险、突破增长瓶颈并充分利用现有资源，以获得更大的收益和更强的综合竞争力，是企业实施多元化经营战略的主要原因和目的。在建陶行业，无论是以前还是现在，均有企业出于不同的原因和目的，实施不同类型的多元化经营战略。

本文将对这些建陶企业及其实施的多元化经营战略一一分析。

为了逐利而多元化

众所周知，包括建陶在内的家居建材行业的发展与房地产行业息息相关。在很长的一个时期内，房地产行业高歌猛进，建陶行业随之进入“压机就是印钞机”的黄金时代，此前或当时入局的建陶企业和经销商普遍吃到了时代的红利，相当一部分更是称得上躺赢。彼时，受房地产市场巨大蛋糕的诱惑，为了追求更大的利益，不少建陶企业和经销商纷纷直接进军或间接投资房地产行业，其中既有实力雄厚的大企业，也不乏实力没那么强的中小企业。

其实，企业跨界进入房地产行业并非建陶行业的独有现象，很多行业都出现过。那个时代，企业一旦在原有领域取得一定成功，便进军房地产行业或者准备上市，成为一种常态。

由于缺乏专业能力和经验，根本就没有任何优势可言，纯粹只是为了想在房地产市场分一杯羹，绝大多数进军房地产行业的建陶企业和经销商最终都铩羽而归，甚至连累到了主业。

因此，关于建陶企业进军房地产行业的多元化经营的成功案例凤毛麟角。

为了做大而多元化

除了从瓷砖领域进入到房地产领域，建陶行业还存在另一种多元化经营现象，包括从瓷砖领域拓展至卫浴领域甚至是其他与泛家居没有任何联系的领域。后者出现的时间更早，持续的时间也更长。这里只说卫浴。

都说建陶卫浴不分家，加上建陶企业和卫浴企业的经销商本来就有重叠，进军卫浴领域成为有志于进一步做大的实力型建陶企业的最佳选择。而对于一般的建陶企业而言，受资金、技术、人才等资源限制，无论是进军卫浴还是其他领域，都是一道难以跨越的门槛。

凭借在瓷砖品牌建设过程中积累的知名度、影响力和渠道等相关资源，一些实力型建陶企业纷纷创建了卫浴品牌，并在品牌建设、生产投入、整合渠道等方面积极发力：或为卫浴业务打造独立品牌形象，或借助瓷砖品牌的良好口碑为卫浴业务背书；引进先进的卫浴生产设备，建设现代化生产基地；充分利用瓷砖业务已有的经销商体系，将卫浴产品推向市场。然而，尽管它们有着强大的实力，在卫浴业务上也确实倾注了诸多心血，但卫浴业务的发展远远不如瓷砖业务。

由此可见，即便对于有实力尝试多元化的建陶企业，在“为了做大而多元化”的道路上也面临诸多挑战，想要实现卫浴业务与瓷砖业务齐头并进难如登天。

业内流传着一句话，叫做“建陶企业做不好卫浴，卫浴企业做不好瓷砖”，便是这种情况的真实写照。

当然，科达制造从建陶行业的上游陶瓷机械行业进入建材（瓷砖、玻璃、卫浴）制造领域和投资锂盐、锂电材料等业务大获成功，仅仅是一个孤例，不具备普遍性意义。其多元化路径与建陶企业从瓷砖领域拓展至卫浴领域也完全不同，对于建陶企业而言没有多大的借鉴意义。

顺时应势而多元化

近年来，在市场持续萎缩、产能严重过剩、消费日益降级的背景下，多元化经营潮流再次涌现在建陶行业，主要体现为大家居战略。与盲目逐利或单纯追求规模不同，建陶企业进军大家居领域是对消费需求深刻变革与整装模式强势崛起的精准回应。

整装兴起的核心驱动力在于“精装政策驱动、消费者一站式需求觉醒、供应链数字化成熟”三大因素。其中，消费者对一站式“拎包入住”的强烈渴求，更是倒逼建陶企业打破材料边界，从单一产品的供应转向整体空间解决方案的交付。

面对这一不可逆的趋势，头部建陶企业凭借雄厚的资本积累、强大的生产实力和成熟的渠道网络，正以“大家居”为战略核心，展开一场深刻的自我重塑。

新明珠‌跳出单一瓷砖制造商的框架，围绕绿色发展、数字智造与用户价值核心，引进石晶地板、石晶墙板、生态软瓷等新材品类，着力打造“建筑表面装饰系统一站式集成平台”，朝着“建筑表面装饰系统化解决方案提供商”的高质量发展模式转变。

东鹏‌构建了“以瓷砖为基石，卫浴、生态新材、整装家居集约发展”的业务矩阵，通过“1+N”多品类集成模式，为用户提供从材料到空间的一站式整体家居解决方案。

蒙娜丽莎以“瓷砖+大建材+大家居”为战略指引，从瓷砖业务拓展到快装集成岩板和岩板整体柜定制，通过科技创新、绿色转型与全场景服务，推动从单一建材供应商向综合家居解决方案服务商的升级。

鹰牌在母公司天安新材董事长吴启超所说“‌鹰牌不能没有陶瓷，鹰牌不能仅有陶瓷‌”的指引下，推行“陶瓷+大家居”双轨并行战略，依托天安新材的产业链优势，整合墙板、地板、定制家居等资源，构建“空间解决方案”生态圈，取得了助力天安新材业绩增长的良好实效。

金意陶实施“一核两翼”发展战略，以瓷砖为核心，以岩板和新材（发泡陶瓷）两翼结合，形成完整产品线，从而为消费者提供家居整体解决方案。

…………

“我觉得泛家居行业未来的发展一定是平台性企业，比如贝壳这类公司，整合所有材料，满足消费者需求。瓷砖只不过是一种装饰材料，陶瓷在建材行业，属于产品最窄的品类，用量也不算多，未来一定是被整合的对象，成为平台的供应商。”这是近期金意陶董事长何乾接受媒体采访时说的话，深刻揭示了建陶行业在大家居生态中位置的演变。整装企业正不断加强对包括瓷砖在内的部品材料的整合、掌控，定制企业如欧派等也在积极实施大家居战略甚至直接进军瓷砖业务，都生动证明明建陶企业如果不走大家居路线，就只有被整合的份。

头部建陶企业积极实施大家居战略，实际上就是主动拥抱场景化、生态化，通过掌控多品类集成能力，成为未来泛家居平台生态的核心参与者甚至主导者，避免沦为被动供应商。

然而，大家居战略对“全链条能力”有着严苛的要求，从大规模资金投入、多品类柔性化生产、跨品类技术研发，到整装渠道深度对接、一体化设计服务及全流程交付，对建陶企业形成了天然的壁垒。头部之外的建陶企业受限于资源禀赋，难以入局“大而全”赛道。其生存之道更多在于聚焦“小而美”或细分赛道：或深耕差异化产品，或提供专业的设计等增值服务，或成为头部整装企业的优质配套商，或专注特定区域市场及局部空间解决方案，或主动拥抱整装渠道，或努力做好成品交付（这将在《中国建陶行业十条典型战法》另一条战法“成品交付”中重点阐述），总之要在泛家居行业的价值链中找到属于自己的生态位。

纵观中国建陶行业的多元化探索，成败分野清晰可见。因逐利冲动而跨界房地产者大多铩羽而归，为扩张规模而进军卫浴领域者亦鲜有真正的“双翼齐飞”。究其根源，这些尝试之所以不成功，或因偏离了企业的核心能力，或因企业未能深刻洞察商业本质。

而当下几乎全部头部建陶企业都在全力推进的大家居战略，则展现出截然不同的逻辑。其并非简单的品类叠加，而是对“整装兴起、消费场景变革、产业生态重构”这一时代命题的主动应答，起心动念从纯粹为了逐利和做大升级为贴合消费需求，打通了底层逻辑。

虽然这些头部建陶企业的大家居战略也未必就一定会大获成功，但至少路是对的。“只要路走对了，就不怕遥远。”海尔创始人张瑞敏所预言的“产品被场景替代，行业被生态覆盖”，正在建陶行业慢慢上演。

建陶行业的未来，终将属于那些顺时应势并深刻理解“从卖产品到提供场景，从单打独斗到生态共生”这一本质的企业和个人。

最后再说一句：尽管之前碧桂园被称为“狼来了”的跨界打劫最终熄了火，但后来不乏贝壳和京东进军整装、小米投身智能家居、欧派直接入局卫浴、瓷砖的案例，巨头们整合的脚步一旦迈出就不会停止，留给建陶企业发力大家居战略的时间已经不多了！